“Partire Leggeri – Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo” di Eric Ries – prima parte

Ho iniziato questa attività che ho chiamato sottolineature nel 2008.

Per scrivererle non uso più Google Docs ma OneNote.

Questa volta mi sono cimentato con Partire Leggeri – Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo di Eric Ries ( @ericries  ) una delle letture più interessanti sull’argomento degli ultimi anni.

Il testo è suddiviso in tre parti: Visione, Guida e Accelerazione ed essendo pieno idee, spunti e riflessioni e di conseguenza di sottolineature ho deciso di dividerlo in due post.

Questo descrive i primi due capitoli e a breve l’altro.

PartireLeggeri_copertina

Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo

Introduzione XI

Ho imparato sia dai miei successi e fallimenti, sia da quelli di molti altri, che sono proprio gli aspetti noiosi a contare di più

XII

Sbagliamo praticamente tutto; invece di perfezionare la nostra tecnologia, per anni sviluppiamo un mnimo prodotto fattibile MPF , un prodotto preliminare terribile , pieno di bug e problemi di stabilità di quelli che mandano letteralmente “in palla” il computer . Poi lo consegnamo ai clienti ben prima che sia pronto. E glielo facciamo pagare. Dopo esserci accaparrati i primi clienti , modifichiamo il prodotto continuamente – a un ritmo eccessivo, in base agli standard tradizionali – diffondendo una nuova versione decine di volte al giorno.

[…]

A dire il vero ci capita più spesso di fare esperimenti sui nostri clienti che di andare incontro ai loro desideri

XIII

Lean manifacturing : produzione leggere o snella

Design thinking : teoria del design sviluppata negli anni 80 e 90; abbina alla creatività e la pensiero fuori dagli schemi il carattere operativo , essendo orientata alle soluzioni concrete

Customer development:

Agile development

Lean Startup

Approccio caratterizzato da un ciclo produttivo estremamente rapido, una focalizzazione su ciò che i clienti vogliono (senza chiederglielo direttamente) e un approccio scientifico al processo decisionale.

XIV

Le funzioni di business e di marketing di una startup dovevano essrere considerate altrettanto importanti quanto l’ingegneria e lo sviluppo di prodotto, e di conseguenza meritavano di essere governate da una metodologia altrettanto rigorosa.

XVI

IL METODO LEAN STARTUP

…un’istituzione umana studiata per creare nuovi prodotti e servizi in condizioni di estrema incertezza.

L’imprenditoria è una forma di management  […]

Apprendimento convalidato   […]

Creazione-Misurazione-Apprendimento

[…] trasformare le idee in prodotti, misurare le reazioni della clientela  e capire se svoltare o perseverare. Tutti i processi di una startup dovrebbero essere studiati per accelerare tale ciclo di feedback

Contabilità dell’innovazione

[…] come misurare i progressi fatti, come fissare i milestone e come definire l’ordine di priorità dei compiti da svolgere

XVIII

PERCHE’ LE STARTUP FALLISCONO

[…] La pianificazione e il forecasting fanno centro solo quando sono basati su una lunga e stabile tradizione operativa e su un ambiente relativamente statico. Una startup non è ne l’una ne l’altro.

Imparerete :

  1. Come creare un minimo prodotto fattibile per effettuare tale verifica
  2. Un nuovo sistema contabile per valutare se state facendo progressi
  3. Un metodo per decidere se svoltare o perseverare

PARTENZA

4

Sono convinto che l’imprenditoria abbia bisogno di una disciplina manageriale per sfruttare appieno l’opportunità imprenditoriale che ci è stata data

7

Le startup “leggere” utilizzano una diversa unità di misura del progresso, chiamata apprendimento convalidato.

Una teoria esaustiva dell’imprenditoria dovrebbe occuparsi di tutte le funzioni di un’impresa che si trova in uno stadio iniziale:

  • Visione concept
  • Sviluppo del prodotto
  • Marketing e vendite
  • Aumento della scala produttiva
  • Partnership e distribuzione
  • Struttura e design organizzativo

10

Il metodo Lean Startup , invece, è studiato appositamente per insegnarvi come dirigere una startup. Invece di fare piani complessi basati su un gran numero di ipotesi, possiamo apportare continuamente rettifiche manovrando un volante chiamato ciclo di feedback Creazione-Misurazione-Apprendimento.

12

Anche l’azienda più consolidata ha l’obbligo di investire sull’innovazione per non diventare obsoleta

16

SE IO SONO UN IMPRENDITORE , CHE COS’E’ UNA STARTUP?

Una startup è un’istituzione umana studiata per creare un nuovo prodotto o servizio in condizioni di estrema incertezza.

38

La teoria della produzione leggera definisce il valore come ciò che arreca un beneficio al cliente; tutto il resto è spreco

39

Negli ho maturato  la convinzione che l’apprendimento è l’unità di misura essenziale dei progressi fatti da una startup.

[..]

Parlo apprendimento convalidato pe4chè esso è sempre confermato dal miglioramento degli indicatori fondamentali misurati dalla startup.

41

Quando svoltammo abbandonando la strategia originaria, però, la situazione cominciò a cambiare. Come per magia, essendo allineati con una strategia migliore, i nostri sforzi nello sviluppo di prodotto divennero più produttivi, non perché lavoravamo più sodo ma perché stavamo lavorando in modo più intelligente, in linea con le vere necessità dei nostri clienti.

48

[…]la sperimentazione in una startup è governata dalla sua visione. In questo contesto, lo scopo di qualunque esperimento è scoprire come creare un business sostenibile sulla base di tale visione.

52

[…] ecco come potrebbe andare se si gestisse un progetto come un esperimento.

Scomposizione

Il primo passo è suddividere la visione complessiva nelle sue componenti. Le due ipotesi più importanti che un imprenditore formula sono quelle che definisco ipotesi sul valore e ipotesi sulla crescita.

L’ipotesi sul valore  valuta se un prodotto/servizio arreca effettivamente un valore ai clienti quando lo usano. Quale sarebbe un indicatore efficace per confermare che i dipendenti trovano un valore nella cessione del proprio tempo) Potremmo interpellarli per scoprire la loro opinione, ma non sarebbe molto accurata, poiché la maggioranza delle persone fa fatica a valutare i propri sentimenti con obiettività.

(ndr: allora ecco come fare) -> Gli esperimenti forniscono una valutazione più esatta[…]

Per l’ipotesi sulla crescita , cha valuta le modalità con cui i nuovi clienti scopriranno un prodotto/servizio, possiamo condurre un’analisi simile. Quando l’iniziativa sarà a pieno regime, come prenderà piede fra i dipendenti, dai primi early adopter all’adozione di massa in tutta l’azienda?

[..] avvalendosi di una tecnica che si chiama minimo prodotto fattibile su misura (descritto in dettaglio nel Cap. 6)

54

Anche quando un esperimento dà un risultato negativo, questo insuccesso si rivela istruttivo e può influire sulla strategia.

55

UN ESPERIMENTO E’ UN PRODOTTO

Nel metodo Lean Startup , un esperimento è qualcosa in più di una ricerca teorica; è anche un primo prodotto.

56

(ndr: domande da farsi prima di sviluppare qualsiasi prodotto)

1) I consumatori sono consapevoli di avere il problema che state cercando di risolvere?

2) Se esistesse una soluzione, la acquisterebbero?

3) La acquisterebbero da noi?

4) Siamo in grado di sviluppare una soluzione a questo problema?

Parte Seconda GUIDA

Dalla visione alla guida

Il feedback è sia qualitativo )per esempio gli aspetti che apprezzano o meno) sia quantitativo (per esempio il numero di persone che utilizzano i prodotti e ne traggono un valore)

Come abbiamo visto nella Parte Prima , in realtà i prodotti creati da una startup sono esperimenti.

WP_20130811_001

Questo feedback , Creazione-Misurazione-Apprendimento (C-M-A), è il nucleo del metodo Lean Startup.

[…] dobbiamo occuparci di ridurre il più possibile la durata complessiva di questo ciclo di feedback. Ciò rappresenta l’essenza della guida di una startup…

Lo scopo della prima parte è stato quello di riflettere sull’importanza dell’apprendimento come indicatore dei progressi della startup.

Per applicare il metodo scientifico a una startup, dobbiamo identificare le ipotesi da verificare. Io chiamo gli elementi più rischiosi del piano di una startup – le parti da cui dipende tutto – ipotesi fiduciarie (in quanto basate su un atto di fede). Le due più importanti sono l’ipotesi sul valore e l’ipotesi sulla crescita.

[…]

Una volta chiarite le idee su queste ipotesi fiduciarie, il primo passo è entrare il più velocemente possibile nella fase di Creazione realizzando un minimo prodotto fattibile /MPF). IL MPF è quella versione del prodotto che consente di compiere l’intero ciclo di feedback C-M-A con il minimo sforzo e il minimo tempo di sviluppo..

[…]

Sotto certi aspetti , però, la creazione di un MPF richiede un lavoro aggiuntivo: dobbiamo essere in grado di misurarne l’impatto. Per esempio, non è opportuno creare un prototipo che sarà sottoposto solo a una valutazione qualitativa interna degli ingegneri e del designer.

Dobbiamo anche metterlo di fronte ai potenziali clienti per valutarne le reazioni.

[..]

Quando entriamo nella fase di Misurazione , la sfida più ardua è quella di determinare se gli sforzi compiuti per lo sviluppo di prodotto ci stanno facendo fare progressi reali. Ricordate: se stiamo cercando qualcosa che nessuno vuole, non conta più di tanto se stiamo rispettando i tempi e il budget. Il metodo che raccomando si chiama contabilità dell’innovazione ed è un approccio quantitativo che ci permette di verificare se i nostri sforzi per mettere a punto il motore stanno dando frutti. Inoltre ci permette di fissare i milestone formativi un’alternativa ai tradizionali milestone incentrati sul fatturato e sul prodotto. I milestone formativi sono utili agli imprenditori per valutare i loro progressi in modo accurato e obiettivo; inoltre hanno un valore inestimabile per i manager e gli investitori che devono verificare l’operato degli imprenditori.

70

Il metodo Lean Startup dà vita alle cosiddette aziende capital efficient , cioè caratterizzate da un impiego altamente efficiente dei capitali.

5 Salto

71

Più della metà degli utenti visitava Facebook più di una volta al giorno. Questo è un esempio di come un’azienda può convalidare la propria ipotesi sul valore, cioè confermare che i clienti traggono un valore dal prodotto.

Facebook fu fondato il 4 febbraio 2004 ed entro la fine di quel mese tre quarti degli studenti di Harvard aveva iniziato ad usarlo, senza che fosse stato speso un soldo in attività di marketing o pubblicità. In altre parole, Facebook aveva consolidato anche la sua ipotesi della crescita.

73

Per le startup, la strategia serve a identificare le domande giuste da porsi.

74

Parliamo di ipotesi fiduciare proprio perché il successo dell’intera impresa dipende da esse. Se sono vere, il futuro riserva opportunità. Se sono false, la startup rischia il fallimento totale.

79

Non si può avere la certezza di capire realmente qualsiasi aspetto di un problema di business se non si va verificare di persona.

80

[…] i primi contatti di una startup con i potenziali clienti rivelano soltanto le ipotesi che richiedono la verifica più urgente.

81

La startup deve instaurare ampi contatti con i potenziali clienti per capirli, dunque alzatevi dalla sedia e andate a conoscerli.

81

PARALISI ANALITICA

Se l’eccesso di analisi è pericoloso ma la sua assenza può condurre al fallimento, come fa un imprenditore a capire quando è ora di smettere di analizzare e iniziare a sviluppare? La risposta è il concetto chiamato minimo prodotto fattibile.

6 Verifica

85

Un MPF aiuta gli imprenditori ad avviare il processo di apprendimento il più rapidamente possibile. Non è necessariamente il prodotto più piccolo che si possa immaginare, però: è semplicemente il modo più veloce per compiere l’intero ciclo di feedback Creazione-Misurazione-Apprendimento con il minimo sforzo.

86

A differenza di un prototipo o dui un concept test , il MPF non è studiato per rispondere a domande tecniche o progettuali. Ha lo scopo di verificare le ipotesi di business fondamentali.

PERCHE’ NON HA SENSO CHE I PRIMI PRODOTTI SIANO PERFETTI

Per esempio, immaginate un servizio venduto con l’offerta di un mese gratuito di prova. Prima che un cliente possa usarlo, deve iscriversi al periodo di prova. Un’ipotesi ovvia del modello di business, dunque, è che i clienti si iscriveranno al mese di prova dopo aver ricevuto una certa quantità di informazioni sul servizio. Una questione cruciale da considerare è se i clienti si iscriveranno davvero al periodo gratuito di prova sentendosi promettere un certo numero di funzionalità (ipotesi sul valore).

Da qualche parte nel modello di business, probabilmente seppellita in un’unica cella di un foglio di calcolo, c’è la precisazione della “percentuale di clienti che vedrà l’offerta del periodo gratuito di prova, dopodichè si iscriverà”. Magari nelle nostre proiezioni dichiariamo che questa percentuale dovrebbe essere del 10%. Se ci pensate, questa è un’ipotesi fiduciaria. In realtà dovrebbe essere scritta in caratteri cubitali e in colore rosso: ipotizziamo che il 10% dei clienti si iscriva.

La maggioranza degli imprenditori affronta la questione sviluppando il prodotto e poi stando a vedere come reagiscono i clienti. Per me questo processo è esattamente inverso a quello giusto, perchè può dar luogo a un sacco di sprechi. Prima di tutto , verrà fuori che stiamo svilupando qualcosa che nessuno vuole, l’intero esercizio si rivelerà un investimento di tempo e di soldi che avremmo potuto evitare.

[…]

La morale del MPF è che qyalunque lavoro aggiuntivo oltre a ciò che è richiesto per iniziare ad apprendere è uno spreco, indipendentemente dall’importanz che sembrava rivestire quando abbiamo deciso di svolgerlo.

IL MPF SU MISURA

In un MPF su misura questo servizio personalizzato non costituisce il prodotto in sè e per sè, ma un’attività formativa volta a verificare le ipotesi fiduciare previste dal modello di crescita dell’impresa in questione. A dire il vero è facile che un prodotto MPF su misura invalidi il modello di crescita proposto per un’azienda, evidenziando la necessità di un approccio diverso. Ciò può accadere anche se il MPF iniziale è redditizio. In assenza di un modello di crescita formallizzato, molte aziende cadono nella trappola di accontentarsi di un piccolo giro di affari redditizio anche se una svolta (cioè un cambiamento di rotta e di strategia) potrebbe dar luogo a una crescita più significativa. L’unico modo per saperelo è verificare il modello di crescita sistematicamente interagendo con clienti reali.

100

Se non si sa chi è il cliente, non possiamo definire la qualità

101

Anche un MPF “di bassa qualità” può agevolare lo sviluppo di un prodotto meraviglioso e di alta qualità. Proprio così, a volte i clienti hanno la percezione che gli MPF siano di bassa qualità. Se succede a noi, dovremmo viverlo come un’opportunità per scoprire gli attributi ai quali i clienti tengono di più. E’ infinitamente meglio delle pure speculazioni o dell’elaborazione di strategie alla lavagna, perchè fornisce una solida base empirica su cui fondare lo sviluppo dei prossimi prodotti

102

Per i clienti, la quantità di tempo richiesto per sviluppare una cosa non conta. Conta solo se essa soddisfa le loro necessità o meno.

103

I MPF richiedono il coraggio di mettere alla prova le proprie ipotesi.

Se i clienti reagiscono come ci iaspettiamo, possiamo prenderla come una conferma della loro correttezza. Se introduciamo un prodotto dal design scadente e i clienti (early adopter compresi) non riescono a capire come usarlo, ciò confermerà che dobbiamo investire su un design più adeguato. Ma dobbiamo sempre chiederci: e se non tenessero al design quanto ci teniamo noi?

Il metodo Lean Startup dunque , non si oppone allo sviluppo di prodotti di alta qualità, ma solo quando ciò avviene per raggiungere l’obiettivo di attirare clienti. Dobbiamo essere disposti a mettere da parte i nostri standard tradizionali per avviare prima possibile il processi di apprendimento convalidato. Come ho già spiegato, però, questo non significa che dobbaimo lavorare in modo sciatto o indisciplinato. (E’ una precisazione importante. Esite una categoria di problemi di qualità che finiscono per rallentare il ciclo di feedback C-M-A. I difetti complicano l’eveoluzione del prodotto. In realtà interferiscono con la nostra capacità di apprendimento, dunque è pericoloso tollerarli in qualunque processo produttivo.

[…]

Nella riflessione sull’eventualità di sviluppare un MPF, basatevi su un’unica semplice regola: eliminate ogni caratteristica, processo o attività che non contribuirebbe direttamente all’apprendimento che volete ottenere.

FATTORI DI RISCHIO NELLO SVILUPPO DI UN MPF

103

I MPF richiedono il coraggio di mettere alla prova le proprie ipotesi. Se i clienti reagiscono come ci aspettiamo, possiamo prenderla come una conferma della loro correttezza. Se introduciamo un prodotto dal design scadente e i clienti (early adopter compresi) non riescono a capire come usarlo, ciò confermerà che dobbiamo investire su un design più adeuato. Ma dobbiamo sempre chiederci: e se non tenessero al design quanto ci teniamo noi?

Il metodo Lean Startup, dunque, non si oppone allo sviluppo di prodotti di alta qualità, ma solo quando ciò avviene per raggiungere l’obbiettivo di attirare i clienti. Dobbiamo essere disposti a mettere da parte i nostri standard professionali tradizionali per avviare prima possibile il processo dell’apprendimento convalidato. Come ho già spiegato, però, questo onon significa che dobbiamo lavorare in modo sciatto o indisciplinato. (E’ una precisazione importante. Esiste una categoria di problemi di qualità che finiscono per rallentare il ciclo di feeback C-M-A . I difetti complicano l’evoluzione del prodotto. In realtà interferiscono con la nostra capacità di apprendimento, dunque è pericoloso tollerarli in qualunque processo produttivo.

[…]

Nella riflessione sull’eventualità di sviluppare un minimo prodotto fattibile, basatevi su un’unica semplice regola; eliminate qualsiasi caratteristica, processo o attività che non contribuirebbe direttamente all’apprendimento che volete ottenere.

FATTORI DI RISCHIO NELLO SVILUPPO DI UN MPF

I fattori di rischio più comuni sono questioni legali, il timore della concorrenza, i pericoli associati al branding e gli impatti sul morale.

105

Presto o tardi una startup di successo dovrà affrontare la concorrenza di qualche fast follower. Capita raramente che il vantaggio di ipartenza sia abbastanza significativo da fare la differenza, ed è improbabile che il tempo passato operando di nascosto – lontano dagli occhi dei clienti – arrechi un vantaggio di partenza. L’unico modo per vincere è apprendere più rapidamente di chiunque altro.

107

La startup è particolarmente a rischio quando gli stakeholder e gli investitori esterni soffrono una crisi di fiducia.

[…]

Nel management tradizionale, un manager che promette di fornire una determinata cosa e non lo fa è nei guai. Le possibili spiegazioni sono solo due: o una mancanza sul fronte dell’esecuzione, o una mancanza sul fronte della corretta pianificazione. Entrambe sono altrettanto ingiustificabili. Una manager imprenditoriale deve affrontare un problema complicato: poichè i piani e le proiezioni che stiliamo sono pieni di incertezze, come possiamo sostenere di aver centrato gli obiettivi se invariabilmente non riusciamo a fornire ciò che abbiamo promesso? In altri termini, come fa il direttore finanziario o il responsabile del dipartimento a sapere che non siamo riusciti perchè abbiamo appreso una lezione cruciale e non perchè abbiamo battuto la fiacca o siamo stai incauti?

La soluzione a questo problema è una componente fondamentale del metodo Lean Startup. Tutti noi abbiamo bisogno di seguire un approccio disciplinato e sistematico per capire se stiamo facendo progressi e se stiamo effettivamente conseguendo un apprendimento convalidato. Io definisco questo sistema contabilità dell’innovazione, un’alternativa alla contabilità tradizionale studiata appositamente per le startup.

7 MISURAZIONE

108

La startup ha il compito di (1) stabilire rigorosamente attraverso misurazioni quantitative il punto in cui si trova al momento, affrontando le dure realtà rivelate da tale valutazione, dopodichè (2) studiare una serie di esperimenti per capire come far avvicinare le cifre effettive all’ideale riflesso dal business plan.

[…]

Vogliamo continuare a credere nelle nostre idee anche quando è chiaro che siamo spacciati. Ecco perchè il falso mito della perseveranza è così pericoloso.

109

PERCHE’ UN’ATTIVITA’ APPARENTEMENTE NOIOSA COME LA CONTABILITA’ VI CAMBIERA’ LA VITA

[…]

Purtroppo la contabilità tradizionale non è utile per valutare gli imprenditori. Una startup è troppo imprevedibile perché i forecast e i milestone siano accurati.

110

Come facciamo a sapere che le modifiche che abbiamo apportato sono correlate ai risultati che stiamo ottenendo? Soprattutto, come facciamo a sapere che stiamo traendo le lezioni giuste da queste modifiche?

Per rispondere a domande come queste, la startup ha fortemente bisogno di un nuovo tipo di contabilità specificatamente mirata all’innovazione dirompente.

112

COME FUNZIONA LA CONTABILITA’ DELL’INNOVAZIONE; TRE MILESTONE FORMATIVI

La contabilità dell’innovazione prevede tre fasi; nella prima, la startup usa un minimo prodotto fattibile per raccogliere dati reali sul punto in cui l’azienda si trova attualmente. Se non ha un quadro chiaro dello stato attuale – indipendentemente da quanto è lontana dal suo obiettivo – non può iniziare a monitorare i progressi fatti.

Nella seconda fase, la startup deve cercare di mettere a punto il motore per procedere dalla sua base attuale verso la situazione ideale. Possono volerci molti tentativi. Quando ha apportato al prodotto di livello micro tutte le modifiche e le ottimizzazioni che può effettuare per spostare la base più vicino all’ideale, l’azienda raggiunge un punto decisionale. Questa è la terza fase: svoltare o perseverare.

Stabilire la base

Per esempio, la startup può creare un prototipo completo del suo prodotto e offrirsi di venderlo ai clienti reali attraverso il suo canale di marketing principale. Questo unico MPF verificherebbe la maggior parte delle ipotesi della startup e al tempo stesso stabilirebbe gli indicatori di base per ognuna di esse. In alternativa la startup può optare per lo sviluppo di MPF separati, volti a ottenere un riscontro su un’ipotesi per volta.

[…+

Questi MPF offrono il primo esempio di milestone formativo. Un MPF permette alla startup di inserire dati di base reali nel suo modello di crescita: tassi di conversione, tassi id iscrizione e di adesione al periodo di prova, customer lifetime value e cosi via;

Messa a punto del motore

[…]

Questa è una regola importante: un design è efficace se cambia in positivo il comportamento dei clienti.

Paragoniamo due startup. La prima parte da indicatori di base chiari, un’ipotesi su come farli migliorare e una serie di esperimenti mirati a verificare tale ipotesi. La seconda rimane seduta a dibattere su come perfezionare il prodotto, implementa molte di queste modifiche simultaneamente e festeggia qualunque incremento delle cifre. Quale delle due ha maggiori probabilità di fare un lavoro efficace e ottenere risultati duraturi?

Svoltare o perseverare

[…] se non stiamo facendo migliorare i driver del nostro modello di busoiness, non staimo facendo progressi.

WP_20130815_001

Questo grafico rispecchia all’incirca sette mesi di lavoro. In quel periodo stavamo apportando costantemente modifiche al prodotto di IMVU (ndr: la società dell’autore), inserendo nuove funzionalità ogni giorno. Stavamo conducendo molte interviste faccia a faccia con i clienti, e il nostro team di sviluppo di prodotto stava lavorando davvero sodo.

Analisi di coorte

Per leggere il grafico dovete capire una metodologia chiamata analisi di coorte. è uno degli strumenti analitici più importanti per la startup. Benché a giudicare dal nome sembri un’analisi complessa, si basa su una semplice premessa. Invece di considerare i totali cumulativi o gli indicatori lordi come il fatturato totale e il numero totale di clienti, si esamina separatamente la performance generata da ogni gruppo di clienti che entra in contatto con il prodotto.

119

[…+

Ogni coorte ci forniva una pagella a se stante, e malgrado tutti i nostri sforzi continuavamo a strappare una sufficienza risicata. Questo ci aiutò a capire che avevamo un  problema.

[…]

Quando esaurii le soluzioni possibili, accettai di ricorrere all’ultima spiaggia: il dialogo con i clienti.

[…]

Quando ebbi a disposizione dati reali, invece, le mie interazioni con i clienti cambiarono. All’improvviso ebbi una serie di interrogativi urgenti a cui rispondere: perché i clienti non rispondono alle “migliorie” che apportiamo al prodotto? Perché il nostro duro lavoro non sta dando frutti?

120

Quando capimmo che cosa cercare, la nostra comprensione si approfondì molto più rapidamente. Come ho spiegato nel Capitolo 3, questo finì per condurci a una svolta importante: abbandonammo l’add-on per scambiare messaggi istantanei con i contatti preesistenti e svoltammo verso un network indipendente utilizzabile per fare nuove amicizie. Di punto in bianco le nostre preoccupazioni sulla produttività svanirono. Una volta che i nostri sforzi furono allineati con ciò che i clienti volevano davvero, aumentarono le probabilità che i nostri esperimenti cambiassero i loro comportamenti a nostro favore.

Questo processo si sarebbe ripetuto più volte, dall’epoca in cui realizzavamo un fatturato inferiore a 1.000 dollari al mese a quella in cui abbiamo iniziato a incassare milioni di dollari.

A dire il vero è proprio questo il segnale di una volta riuscita: i nuovi esperimenti che conduci raggiungono una produttività complessiva superiore a quelli precedenti.

Il processo èè questo: i risultati quantitativi insoddisfacenti costringono ad alzare bandiera bianca e creano la motivazione, il contesto e lo spazio per ulteriori ricerche qualitative. Tali indagini generano nuove idee – cioè nuove ipotesi – da verificare, fino a condurci a una possibile svolta. Ogni svolta apre nuove opportunità per un ulteriore sperimentazione, e il ciclo si ripete. Ogni volta replichiamo questo semplice processo: stabiliamo la base, mettiamo a punto il motore e decidiamo se svoltare o perseverare.

122

l’impianto concettuale della contabilità dell’innovazione segnala chiaramente quando l’azienda è bloccata e deve cambiare direzione.

132

Coorti e split test

Spesso uno split test svela particolare sorprendenti. Per esempio, molte delle funzionalità che migliorano il prodotto agli occhi degli informatici e dei grafici non hanno alcun impatto sul comportamento dei clienti.

138

L’IMPORTANZA DEGLI INDICATORI TAV

Indicatori TAV:  Traducibile in azione, Accessibili e Verificabili

Traducibili in azione

Affinché un report sia traducibile in azione, deve dimostrare rapporti causa/effetto chiari. Altrimenti è una collezione di indicatori delle vanità.

139

[…]

Gli indicatori delle vanità creano confusione perché fanno leva su un punto di debolezza della mente umana. In base alle mie esperienze quando i dati migliorano la gente pensa che ciò sia dovuto alle proprie iniziative, qualunque attività si stesse svolgendo in quel momento.

[…]

Purtroppo quando i dati peggiorano la reazione è ben diversa: in questo caso è colpa di qualcun altro.

140

Gli indicatori traducibile in azione rappresentano l’antidoto a questo problema. Quando il rapporto causa-effetto è chiaro a tutti, le persone sono maggiormente in grado di apprender da ciò che fanno. Gli essere umani hanno un talento innato per l’apprendimento, quando ricevono una valutazione chiara e oggettiva.

Accessibili

141

E’ complicato visualizzare che cosa significa un calo degli hit da 250.000 a 200.000 da un mese all’altro, ma i più capiscono immediatamente che cosa significa perdere 50.000 clienti.

Verificabili

142

Dobbiamo assicurarci che i dati siano credibili per il personale

143

Fin troppo spesso non hanno modo di verificare se sono coerenti con la realtà.

La soluzione? In primo luogo ricordate che “Gli indicatori sono anche persone”. Dobbiamo essere in grado di verificare i dati “manualmente”, nel caotico mondo reale, parlando con i clienti. E’ l’unico modo per poter controllare se i report sono basati su fatti reali.

[…]

In secondo luogo, chi stabilisce la struttura dei report deve assicurarsi che i meccanismi di generazione relativi non siano troppo complessi (ndr CruscottI)

144

Solo il 5% dell’imprenditoria corrisponde alla grande idea, al modello di business, all’elaborazione di strategie alla lavagna e alla spartizione dei proventi. L’altro 95% è costituito dal lavoro ingrato che viene misurato dalla contabilità dell’innovazione: decisioni sulle priorità di prodotto, decisioni sui clienti che rappresentano il target e su quelli a cui bisogna dare ascolto, il coraggio di sottomettere una visione grandiosa a test e riscontri costanti.

145

8 SVOLTA (O PERSEVERANZA)

Le aziende che non riescono a decidere di svoltare in una nuova direzione sulla base dei riscontri del mercato possono restare intrappolate nella terra dei morti viventi, senza crescere a sufficienza né fallire, consumando le proprie risorse e  l’impegno dei dipendenti e degli altri stakeholder ma senza avanzare minimamente.

149

Nella Silicon Valley chiamiamo questa esperienza “rimanere intrappolati nella terra dei morti viventi” ciò accade quando un’azienda ha raggiunto un briciolo di successo – il minimo sufficiente per sopravvivere – ma non sta soddisfacendo le aspettative dei suoi fondatori e investitori. Queste imprese prosciugano un’enorme quantità di energia dell’umanità. Per lealtà, i dipendenti e i fondatori non vogliono arrendersi; hanno la sensazione che il successo possa essere dietro l’angolo.

150

L’insuccesso è un prerequisito dell’apprendimento. Il problema dell’approccio per cui introduci un prodotto e poi stai a veder che cosa succede è che hai la garanzia di centrare il tuo obiettivo: vedere che cosa succede.

151

Quando svoltiamo dobbiamo tenere un piede poggiato saldamente su ciò che abbiamo appreso finora, mentre cambiamo dalle fondamenta la nostra strategia per andare in cerca di un apprendimento convalidato ancora più significativo.

153

[…] un’annosa trappola imprenditoriale: gli indicatori e il prodotto stavano migliorando, ma non abbastanza rapidamente.

155

Il  caso Votizen evidenzia alcuni modelli ricorrenti. Uno dei più importanti da notare è l’accellerazione dei minimi prodotti fattibili. Il primo MPF ha richiesto otto mesi, il secondo quattro, poi tre m poi uno.

157

LA RUNWAY DELLA STARTUP EQUIVALE AL NUMERO DI SVOLTE CHE PUO’ COMPIERE

I veterano dell’imprenditoria parlano spesso della runway (pista di decollo) che resta alla loro startup, cioè il periodo di tempo che le rimane per riuscire a decollare o, in caso contrario , fallire. In genere equivale alla liquidità rimasta in banca divisa per il burn rate mensile, ovvero la percentuale di questa liquidità “bruciata” ogni mese. Per esempio, una startup che ha un milione di dollari in banca e sta spendendo 100.000 dollari al mese prevede di avere una runway pari a 10 mesi.

Quando la startup comincia a essere a corto di liquidità, può estendere la runway in due modi: riducendo i costi o raccogliendo altri fondi. Quando un imprenditore tagli ai costi indiscriminatamente, però, ha altrettante probabilità di tagliare quelli che stanno permettendo all’azienda di compier il ciclo C-M-A quante di ridurre gli sprechi. Se i tagli determinano un rallentamento del ciclo di feedback, il loro unico risultato è che aiutano la startup a fallire più lentamente.

Il vero indicatore della runway è il numero di svolte che la startup può ancora effettuare, cioè il numero di opportunità che ha per cambiare dalle fondamenta la sua strategia di business.

158

[…+

In altre parole la startup deve trovare il modo di ottenere la stessa quantità di apprendimento convalidato a un costo inferiore o in meno tempo.

PER SVOLTARE CI VUOLE CORAGGIO

Imprenditori interpellati vi diranno che vorrebbero aver deciso prima di svoltare, ma cosa glielo ha impedito?

Il primo è che gli indicatori della vanità possono portare a trarre false conclusioni e vivere in una realtà tutta sua.

[…]

Il secondo motivo è che quando un imprenditore ha un’ipotesi poco chiara è quasi impossibile che sperimenti un fallimento totale,

[…]

Il terzo motivo è che molti imprenditori hanno paura. Prendere atto di un insuccesso può danneggiare pericolosamente il morale.

161

LA RIUNIONE PER DECIDERE SE SVOLTARE O PERSEVERARE

Io raccomando a ogni startup di tenere periodicamente una riunione chiamata “Svoltare o perseverare”

[…]

Il team di sviluppo deve portare all’incontro un report completo sui risultati dei suoi sforzi di ottimizzazione del prodotto nel tempo (non solo nell’ultimo periodo) , corredato da un confronto tra questi risultati e le aspettative (anche in questo caso, nel tempo) . I leader dell’area business dovrebbero portare un resoconto dettagliato delle loro conversazioni con i clienti effettivi e potenziali.

174

UNA SVOLTA E’ UN’IPOTESI STRATEGIA

175

Le svolte sono una componente immancabile della vita di qualunque business in crescita. Anche dopo aver ottenuto i primi successi, l’azienda deve continuare a svoltare.

[…]

Una svolta non è solo un’esortazione a cambiare. Ricordate: è una tipologia particolare di cambiamento strutturato teso a verificare una nuova ipotesi fondamentale sul prodotto, sul modello di business e sul motore di crescita. Questo cambiamento è alla base del metodo Lean Startup.

Un pensiero su ““Partire Leggeri – Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo” di Eric Ries – prima parte

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...