Monetha: Perchè ho venduto tutti i miei #MTH incassando una perdita, ma anche molta esperienza!

Fino ad oggi ho partecipato a tre ICO.

La scorsa primavera, quindi eoni fa per il mondo delle cryptovalute, Gnosis e BitCrystal che sono andate bene.

Monetha , fra fine agosto e inizi settembre 2017, è stata la terza.

Ed è stata una ICO sfortunata.

Premetto che il mio intento – fino ad oggi – è puramente speculativo, quindi si è trattato di acquistare token per poi rivenderli sul primo exchange di un certo rilievo che li rendesse disponibili al trading, con l’obbiettivo di portare a casa almeno un x2 del capitale investito.

In tutti e tre i casi ho seguito le indicazioni di una community alla quale sono iscritto, fidandomi del loro giudizio relativamente alla bontà del progetto, ma senza approfondire oltremodo i dettagli dei vari progetti in considerazione del fatto, appunto,  che l’intenzione di fondo non è quella di holdare ma di speculare a breve termine. Preciso che questa community per la quale nutro ancora fiducia,  non poteva prevedere la successione di eventi infausti, uno fra i quali il blocco del listing da parte degli exchange più importanti dei token delle nuove ICO, proprio nel periodo dell’ingresso sul mercato di Monetha.

Quindi mi sono trovato, mio malgrado, a dover holdare i token MTH oltre ogni mia aspettativa temporale.

In questo lasso di tempo ho iniziato a riflettere su come le ICO stanno cambiando.

Fino a quel momento sono state finanziati progetti sulla parola, con prodotti/servizi completamente da realizzare. E parlo di progetti seri, escludendo tutte le truffe che si sono inserite approfittando della totale mancanza di regole e quindi di controllo (cosa per altro positiva).

Un modo completamente nuovo di accedere al credito, che ha smosso e scosso il modo di fare impresa, non ancora a livello mainstream, ma portando comunque una ventata di aria fresca.

Sono ben contento di partecipare a questa modalità di finanziamento dove le aziende che fanno la ICO ne beneficiano ottenendo fondi in breve tempo necessari a realizzare il loro progetto, ma è altresì necessario, per investitori come me,  avere da subito la possibilità di accedere al trading dei token per ottenere in modo altrettanto rapido una presa di beneficio.

Senza questa possibilità si diventa investitori tradizionali – quelli delle IPO tanto per intenderci -, ma in quel caso si ha a che fare con realtà che un prodotto/servizio lo hanno già, magari non consolidato, ma esistente.

Per le ICO come fino ad oggi le conosciamo la situazione è diversa.
Quindi per entrare in una ICO ci devono esserci opportunità per entrambi, le società che propongono il progetto e chi in quel progetto investe, anche se per la sola fase iniziale.

Dopo queste riflessioni stanotte ho preso la decisione vendere su Binance tutti gli MTH ottenendo una perdita secca del 32,5%.

In oltre un anno di attività sulle crypto è stata la perdita maggiore anche perchè è stato anche l’investimento maggiore che ho fatto.

Ho comunque incassato un bel pò di esperienza, fra le quali la decisione di NON partecipare ad altre ICO (escluso Ethfinex quando ci sarà) fino a quando il quadro generale in questo ambito non sarà maggiormente chiaro.

 

L’importanza delle memorie traduttive nel processo di internazionalizzazione

Capita spesso che le aziende che vorrebbero internazionalizzarsi ed espandere le proprie attività “oltre confine”, tendano a vedere nella localizzazione del proprio sito Web – e delle attività ad esso collegate – un ostacolo pressoché insormontabile. E questo non tanto per le difficoltà insite nella gestione della traduzione dei contenuti e nell’investimento netto che questa richiede. Ciò che pare spaventare le aziende è, piuttosto, il costante lavoro di “manutenzione” che i contenuti localizzati richiedono nel tempo.

L’attività aziendale, per sua natura, è dinamica e soggetta a continui cambiamenti, che si riflettono inevitabilmente sugli strumenti con i quali l’imprenditore comunica e si interfaccia con la propria clientela. Tanto per esemplificare, il catalogo prodotti di un sito di e-commerce è destinato a cambiare nel tempo, man mano che nuovi prodotti entreranno a farne parte ed altri ne usciranno. Taluni articoli vedranno invece mutare le proprie caratteristiche, e, con esse, le proprie descrizioni.

 

Man mano che i contenuti originali variano, debbono essere ri-localizzati, dando così vita ad un processo manutentivo con il quale si mira garantire la completezza, la coerenza e l’uniformità dell’intero sito nel tempo. Non desta dunque particolare meraviglia che, di primo acchito, il compito possa apparire improbo e particolarmente costoso agli occhi delle aziende che stanno pensando ad un debutto internazionale sul web.

In realtà, esistono degli strumenti che, nelle mani di chi li sa usare, possono semplificare enormemente questo processo. Tra questi spiccano le cosiddette “memorie di traduzione” (o memorie traduttive), uno strumento alquanto caro ai traduttori professionisti, che lo utilizzano da tempo all’interno dei software di traduzione CAT (Computer Assisted Translation).

 

La memoria di traduzione è, di fatto, una raccolta dinamica di espressioni (come frasi e collocazioni) che si ripetono, identiche, più volte all’interno di un documento. Man mano che il traduttore localizza le diverse espressioni incontrate all’interno del testo, la memoria di traduzione le archivia in tempo reale, pronta a riutilizzarle automaticamente laddove esse riapparissero altrove all’interno del medesimo testo. In questo modo, il traduttore non solo può velocizzare il proprio lavoro, ma ha la sicurezza che ogni espressione risulterà tradotta in modo univoco e omogeneo, conferendo ai contenuti un tenore lessicale coerente e, di conseguenza, un registro professionale.

Una volta creata, la memoria di traduzione diventa parte del patrimonio aziendale: potrà infatti essere riutilizzata ogni qual volta si renda necessario procedere ad un aggiornamento della localizzazione, in conseguenza, magari, dell’introduzione di nuovi prodotti in catalogo.

È abbastanza evidente che le memorie di traduzione si prestano soprattutto alla localizzazione di contenuti standardizzati, tecnici e modulari, ovvero di quei contenuti particolarmente proni alla ripetizione di questa o quella espressione, privi di picchi creativi o “letterari”. È dunque quanto di meglio si possa chiedere per la traduzioni di manuali tecnici, contenuti descrittivi, schede prodotto di un e-commerce, siti istituzionali, siti vetrina, ovvero, per… “tutto quanto fa azienda”. Proprio questo approccio adottano grandi e-commerce internazionali come Zalando, MyTheresa e Yoox.

Ma la parte migliore deve ancora venire. Rivolgendosi ad un’agenzia specializzata di traduzione online che lavori professionalmente con le memorie di traduzione – come per esempio TextMaster, che è in grado di gestirle pressoché in ogni formato esistente – è possibile riuscire a spuntare tariffe delle traduzioni davvero interessanti.

 

Le agenzie, infatti, molto spesso trasferiscono al cliente i vantaggi economici derivanti dall’adozione delle memorie traduttive. Le ripetizioni delle espressioni che entrano a far parte della memoria di traduzione vengono sottratte dal conteggio totale delle parole per la cui localizzazione il cliente paga. Non si tratta di un dettaglio da poco: nel caso di traduzioni tecniche, descrittive o, più genericamente, modulari, l’effetto sul budget richiesto per il lavoro può essere drastico, al punto da rendere il servizio davvero alla portata di chiunque.

Peraltro, non bisogna dimenticare che, a lavoro ultimato, la memoria di traduzione resta comunque al cliente, che può continuare a disporne in proprio, anche ove volesse occuparsi autonomamente della localizzazione del proprio sito aziendale o intendesse affidarla ad un nuovo fornitore di servizi di traduzione.

Ho letto “Rischi e Opportunità del WEB 3.0” di Rudy Bandiera

Non conosco Rudy Bandiera, al massimo faccio parte dei suoi legami deboli 🙂 , ma sono in vacanza e con un tweet gli ho promesso che avrei letto il suo libro, e l’ho fatto, ci ho messo un paio di giorni, fra una granita e qualche bagno.

Negli ultimi anni ho preso l’abitudine, quando affronto qualcosa di nuovo, come una lettura, di sospendere ogni giudizio, di qualsiasi natura, per evitare di farmi condizionare da convinzioni spesso errate.

Sinceramente devo ammettere, che per uno come me, che è da sempre appassionato di tecnologia, e di mondi futuri e futuribili, questo libro è stato una piacevole scoperta, perché in primo luogo grazie ad una parte iniziale che mette ordine nel mare magnum di aziende e piattaforme che rappresentano il nostro presente, introduce al concetto di Web 3.0, in modo graduale ed estremamente chiaro.

Gli esempi delle applicazioni di tecnologie e/o strumenti come i Google Glass, ti fanno fare un salto in un mondo che è dietro alle porte ed è pieno di opportunità incredibili.

Interessante come Rudy affronta l’argomento “Economia della Reputazione” come probabile moneta di scambio, e pienamente condivisibile il paragrafo su “La Consapevolezza” sulla nostra proprietà dei dati che postiamo, spesso, con troppa sufficienza sui social media.

Voglio concludere queste due righe, che non hanno nessuna pretesa di essere una recensione, ma solo note appena sveglio e prima di iniziare una giornata di vacanza, ricordandomi che molti anni fa (giugno 1996) , durante un’altra vacanza a casa di amici a Capitana, fra Cagliari e Villasimius, stavo leggendo un altro libro che a suo tempo mi emozionò in modo simile a questo di Rudy Bandiera e che parlava anche quello di un mondo del futuro dove invece di precipitarsi a casa per vedere un film a quell’ora, potevi selezionarlo on line e vederlo quando lo desideravi.

Sembrava fantascienza.

Quel libro era “Essere Digitali” di Nicholas Negroponte.

Grazie Rudy 🙂

 

rudy

Citrix: chi sostituirà Mark Templeton?

Mark Templeton,  CEO di Citrix,  qualche settimana fa ha annunciato che entro l’anno andrà in pensione e molti si stanno domandando, compreso io,  oltre al perchè di questa decisione che può essere comprensibile avendo Templeton 60 anni ed essendo alla guida di una società quotata da più di un decennio, soprattutto chi lo sostituirà.

Brian Madden in uno dei suoi ultimi post fa un rapido e condivisibile paragone con quello che è successo in Microsoft, dove Steve Ballmer è stato sostituito da Satya Nadella che fino a quel momento guidava la divisione che si occupa dei servizi cloud di Microsoft, a significare che è verso quel mondo che il futuro di BigM è particolarmente orientato. Secondo Madden anche Citrix dovrebbe seguire quel percorso.

Dopo le numerose acquisizioni che Citrix ha fatto negli ultimi anni, alcune delle quali non propriamente comprensibili, il nuovo CEO dovrebbe comunicare la nuova visione di Citrix per i prossimi anni, chiarendo dove e come intende posizionarsi nel nuovo “nuvoloso” mondo ed evitare di diventare una sorta di Emporio Tutt’e Cose.

Dico questo perchè è dal 1996 che lavoriamo con Citrix  – prima con Thinweb e dal 2012 con Vivido – e avendo fatto un percorso professionale e di vita insieme, ho molto a cuore il suo futuro.

Citrix

“Partire Leggeri – Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo” di Eric Ries – seconda parte

La prima parte delle Sottolineature di questo libro è qui

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Parte terza ACCELLERAZIONE

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La prima domanda cruciale per qualunque trasformazione “leggera” è: quali attività ceano valore e quali rappresentano uno spreco.

[…]

…come ho spiegato nel capitolo 3 che per la startup il valore non equivale alla creazione di prodotti, ma all’apprendimento convalidato su come creare un business sostenibile.

Quale prodotti voglio effettivamente i clienti?

Come crescerà il nostro giro d’affari?

Chi è il nostro cliente? A quali clienti dovremmo dare ascolto e quali dovremmo ignorare?

Queste sono domande a cui bisogna rispondere prima possibile per incrementare al massimo le probabilità di successo della startup.

Il fatto di rispondere a questi interrogativi e ciò che crea valore per le startup.

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La crescita sostenibile scaturisce da uno di questi tre motori di crescita: a pagamento, virale o  sticky.

9 Lotti di lavoro

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…nel lavoro orientato ai processi la performance individuale ha molta meno importanza della performance complessiva del sistema.

I PICCOLI LOTTI NELL’IMPRENDITORIA

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[…]

Toyota scoprì che i piccoli lotti rendevano più efficienti le sue fabbriche. Nel metodo Lean Startup, invece, l’obiettivo non è fare più cose con efficienza : è apprendere – il più rapidamente possibile – come creare un business sostenibile.

[…]

Il procedimento per i piccoli lotti permette alla startup di ridurre al minimo la quantità di tempo, denaro ed energie che vengono investiti e alla fine si rivelano sprecati.

I piccoli lotti di IMVU

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[…]

…avevamo, un ampio ventaglio di test automatici per assicurarci ce dopo ogni modifica il prodotto continuasse a funzionare com’era progettato.

LA SPIRALE DELLA MORTE DEI GRANDI LOTTI

I piccoli lotti mettono in difficoltà i manager intrisi della nozione tradizionale di produttività e di progresso, convinti che la specializzazione funzionale sia più efficiente per i lavoratori esperti.

[…]

Dal punto di vista dell’efficienza individuale, lavorare per grandi lotti ha senso. Ha anche altri vantaggi: promuove lo sviluppo delle competenze, rende più semplice verificare che le singole persone tengano fede alle loro responsabilità  e soprattutto permette agli esperti di lavorare senza interruzioni. Questa, perlomeno, è la teoria. Purtroppo la pratica funziona raramente in questo modo.

[…]

197

L’istinto di procedere per grandi lotti è così forte che anche quando un sistema di questo tipo funziona male, tendiamo a dare la colpa a noi stessi.

DAI METODI PUSH AI METODI PULL

199

[…]

Nella tradizionale produzione di massa, il modo per evitare lo stockout – il fatto di non avere a magazzino l’articolo voluto dal cliente – è tenere un’ampia scorta di pezzi di ricambio per ogni eventualità.

[…]

Ma le scorte di grandi entità sono costose, perché bisogna trasportarle, immagazzinarle e tenerne traccia. E se si scopre che quel particolare paraurti ha un difetto? Tutti i ricambi presenti in tutti i magazzini si trasformano istantaneamente in uno spreco.

La produzione leggera risolve il problema dello stockout grazie a una tecnica chiama pull. Se portate una macchina dal concessionario per ripararla, un paraurti per una Camry blu (ndr: modello auto della Toyota) del 2011 viene utilizzato. Ciò crea un “buco” nelle scorte a magazzino della concessionaria, che causa l’invio automatico di un segnale a una struttura locale di rifornimento chiamata Toyota Parts Distribution Center (PDC). Il PDC manda alla concessionaria un nuovo paraurti, che crea un altro buco nelle scorte a magazzino. Viene dunque inviato un segnale analogo a un magazzino regionale chiamato Toyota Parts Redistribution Center (PRC) , dove tutti i fornitori di prezzi spediscono i loro prodotti. Questo magazzino segnala allo stabilimento in cui vengono prodotti i paraurti di fabbricarne un altro, poi inviato al PRC.

L’obiettivo ideale è incorporare lotti sempre più piccoli, fino al flusso a pezzo singolo, lungo l’intera supply chain. Ogni anello della catena preleva (pull) i pezzi di cui ha bisogno dall’anello precedente (diversamente dal metodo push, in cui l’anello della supply chain che produce i pezzi a inviarli di propria iniziativa all’anello successivo, n.d.t.). Questo è il famoso metodo di produzione just-in-time di Toyota.

Quando un’azienda passa a questa modalità di produzione il suo magazzino si snellisce immediatamente, poiché la quantità di scorte just-in-time (chiamate magazzino work-in-progress, WIP) diventa drasticamente inferiore. E’ da questo ridimensionamento quasi per magia del WIP che la produzione leggera prende il nome. E’ come se l’intera supply chain si fosse messa immediatamente a dieta.

Per una startup è difficile vedere il proprio magazzino work-in-progress. Quando una fabbrica ha un WIP eccessivo, esso viene letteralmente accatastato per terra. Dato che gran parte del lavoro della startup è immateriale, è molto meno visibile.

Per esempio, tutto il lavoro svolto per progettare il minimo prodotto fattibile è soltanto – finché il prodotto non viene consegnato – una scorta WIP.

Quasi tutte le tecniche del metodo Lean Startup che abbiamo descritto finora compiono il loro piccolo miracolo in due modi: trasformando i metodi push in metodi pull e riducendo la dimensione dei lotti. Entrambe le cose hanno l’effetto complessivo di ridurre il WIP.

Nell’industria il metodo pull viene impiegato soprattutto per garantire che i processi produttivi siano in linea con la domanda della clientela. Altrimenti uno stabilimento può trovarsi a fabbricare una quantità di un prodotto molto più – o molto meno – elevata di quella che i clienti vogliono davvero. Questo approccio, però, non può essere applicato pari pari allo sviluppo di nuovi prodotti.

Alcuni fraintendono il modello Lean Startup pensando che si tratti soltanto di applicare il metodo pull ai desideri della clientela. Ciò presuppone che i clienti siano in grado di dirci quali prodotti sviluppare e che le loro dichiarazioni fungano da segnale pull, comunicando all’apposito team l’opportunità di realizzarli.

…, non è così che funziona il metodo Lean Startup, perché spesso i clienti non sanno ciò che voglio. L’obiettivo a cui puntiamo nello sviluppo di prodotto è poter condurre esperimenti che ci aiutino ad apprendere come creare un business sostenibile. La visione corretta del processo di sviluppo di prodotto nella startup leggera, dunque, è che sso risponde alle richieste pull sotto forma di esperimenti da condurre,

Il metodo pull nel settore della tecnologia pulita

204

…Toyota ha creato la struttura più avanzata della storia in termini di apprendimento. Ha dimostrato di saper sciogliere le briglie alla creatività personale, conseguire una crescita costante e realizzare incessantemente prodotti nuovi e innovativi per quasi un secolo.

Questo è il tipo di successo a lungo termine a cui un imprenditore dovrebbe aspirare. Malgrado le tecniche della produzione leggera siano davvero efficienti, sono solo la manifestazione di una struttura che funziona ottimamente e tiene fede all’impegno di raggiungere la massima performance avvalendosi degli indicatori giusti per misurare i progressi fatti nel lungo periodo.

[…]

205

Il metodo Lean Startup funziona solo se riusciamo a creare una struttura rapida e flessibile come le difficoltà che affronta. Ciò richiede di affrontare le sfide umane intrinsecamente legate a questo nuovo modo di lavorare.

10 Crescita

Ndr: un’esempio di come due aziende che operano in settori diversi hanno lo stesso problema, non riescono a crescere.

DA DOVIE VIENE LA CRESCITA?

Il motore di crescita è il meccanismo usato dalla startup per conseguire una crescita sostenibile. Uso il termine sostenibile per escludere tutte le attività isolate che fanno aumentare il numero di clienti ma non hanno alcun impatto a lungo termine, come unico spot o una trovata pubblicitaria che possono essere usati per innescare il processo di crescita ma non potrebbero sostenerlo nel lungo periodo.

La crescita sostenibile è caratterizzata da una semplice regola:

I nuovi clienti provengono dalle azioni dei clienti esistenti

I TRE MOTORI DI CRESCITA

209

…uno dei potenziali sprechi più costosi per la startup è il tempo passato a discutere sulle priorità delle nuove attività di sviluppo una volta che ha un prodotto sul mercato.

[…]

Cit. dell’investitore di venture capital Shawn Carolan “Le startup non muoiono di fame: annegano”

[…]

La startup deve concentrarsi sui grandi esperimenti che conducono all’apprendimento convalidato. L’impianto concettuale dei motri di crescita la aiuta a mantenere il focus sugli indicatori che contano.

Il motore di crescita sticky

210

[…]

Nel settore IT si dice che i clienti di questo tipo sono soggetti al lock in,  cioè sono legati in esclusiva al fornitore che scelgono. Perché un prodotto di questo tipo possa crescere, deve offrire nuove funzionalità talmente convincenti che i clienti siano disposti a rischiare di rimanere legati al fornitore di questa tecnologia proprietaria per un periodo potenzialmente lungo.

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Ndr Retention: l’aspettativa di quanti clienti dopo aver iniziato ad usare il prodotto, continuino a farlo

Pertanto le aziende che si avvalgono del motore di crescita sticky monitirano il proprio tasso di attrition o churn rate molto attentamente. Il churn rate  è la percentuale dei clienti che in un dato periodo non rimane fedele al prodotto dell’azienda.

Ndr Churn Rate: è la percentuale di clienti che in un dato periodo non rimane fedele al prodotto dell’azienda

…una delle due ha seguito il mio consiglio di analizzare il comportamento dei propri clienti usando il motore di crescita sticky come modello. I risultati sono stati sorprendenti: tasso di retention del 61% e tasso di incremento dei nuovi clienti del 39%. In altre parole il churn rate e l’acquisizione di nuovi clienti si neutralizzano quasi alla perfezione, determinando un tasso di composizione dello 0,02%, quasi zero.

Questa situazione è tipica delle aziende che operano in un settore basato sul coinvolgimento dei clienti e fanno fatica a innescare il processo di crescita.

Il motore di crescita virale

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I clienti no agiscono volutamente da evangelisti ; non cercano necessariamente di spargere la voce sul prodotto. La crescita avviene automaticamente come effetto collaterale dell’utilizzo del prodotto da parte dei clienti. Un virus non è un optional.

[…]

…il team di Hotmail non poteva permettersi un’ampia campagna di marketing. Ma tutto cambiò quando apportò una piccola modifica al prodotto. Aggiunse alla fine di ogni singola email il messaggio. “P.S. Ottieni la tua email gratuita su Hotmail” accompagnato da un link.

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Come altri motori di crescita, quello virale è alimentato da un cliclo di feedback che può essere quantificato. Si chiama ciclo virale e la sua velocità è dterminata da un unico fattore matematico chiamato coefficiente virale.

Più questo coefficiente è elevato, più rapidamente si diffonderà il prodotto.

[…]

Per un prodotto dal coefficiente virale pari a 0,1, un cliente su 10 coinvolgerà uno dei suoi amici. Questo loop non è sostenibile. Immaginate 100 clienti si iscrivano. Convinceranno dieci amici a farlo. Questi dieci amici coivolgeranno un’altra persona, ma a quel punto il ciclo si esaurirà.

Invece un loop virale dal coeficiente superiore a 1,0 godrà di una crescita esponenziale, poichè ogni personaq che si iscrive porterà con sè, in media, più di un’altra persona.

Per vedere una rappresentazione visiva di questo effetto…

02

Nel motore di crescita virale lo oscambio monetario non genera una nuova crescita.

[…]

In realtà le aziende che vendono spazi pubblicitari servono due gruppi diversi di clienti – i consumatori e gli inserzionisti – e scambiano un “valuta di valore” diversa con ciascuno.

Il motore di crescita a pagamento

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Immaginate un’altra coppia di aziende. La prima guadagna 1 dollaro per ogni cliente che acquisice; la seconda ne incassa 100.000. per prevedere quale delle due crescerà più rapidamente, bisogna sapere solo un’altra cosa: quanto costa acquisire un nuovo cliente.

Immaginate che la prima azienda usi Google AdWords per trovare nuovi clienti online e paghi in media 80 cent di dollaro ogni volta che acquisisce un nuovo cliente. La seconda vende beni pesanti a grandi aziende. Ogni vendita richiede un investimento di significativo di tempo da parte di un agente e una serie di attività di post-vendita sul posto per aiutare il cliente a installare il prodotto; questi costi possono raggiungere un totale di $80.000 per ogni nuovo cliente. Entrambe le aziende cresceranno alla stessa velocità. Ognuna ha a disposizione la stessa percentuale del fatturato (il 20%) da reinvestire nell’acquisizione di nuovi clienti. Se una delle due vuole incrementare il suo tasso di crescita, può farlo in due modi: incrementare il fatturato generato da ogni cliente o ridurre il costo di acquisizione di un nuovo cliente.

Così funziona il motore di crescita a pagamento.

I MOTORI DI CRESCITA DETERMINANO L’ADERENZA PRODOTTO/MERCATO

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Marc Andreesen, leggendario imprenditore e investitore nonchè uno dei padri del World Wide Web, ha coniato il termine aderenza prodotto/mercato per descrivere il momento in cui finalmente la startup trova un ampio segmento di clientela che entra in risonanza con il suo prodotto:

In un mercato meraviglioso – un mercato con molti potenziali clienti autentici – il mercato tira fuori il prodotto dalle startup. E’ la storia della pubblicità basta sulla parola chiave, delle aste online e dei router TCP/IP. In un pessimo mercato, invece, puoi avere il miglior prodotto del mondo e un team assolutamente straordinario, e non conta niente; sei destinato a fallire.

[…]

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Per esempio, immaginate due startup che si stanno impegando diligentemente per mettere a punto il motore di crescita sticky. Una ha un tasso di crescita composto del 5%, l’altra del 10%. Su quale azienda sarebbe consigliabile puntare? In apparenza può sembrare che il tasso di crescita più alto sia il migliore, ma che cosa dovremmo pensare se la contabilità dell’innovazione rivelasse l’andamento mostrato nella seguente tabella?

02

Anche senza conoscere le cifre lorde di queste due aziende, possiamo dire che l’azienda A sta realmente progredendo mentre l’azienda B è bloccata nelle sabbie mobili. Ciò è vero anche se l’azienda B sta crescendo più rapidamente dell’azienda A al momento.

QUANDO I MOTORI SI SPENGONO

222

[…]

Alcune aziende sfortunate finiscono per seguire questa strategia inavvertitamente. Dato che si avvalgono di incidcatori dell vanità e dalla contabilità tradizionale, pensano di fare progressi quando vedono aumentare le cifre.

Credono erroneamente di migliorare il loro prodotto mentre in realtà non stanno avendo alcun impatto sul comportamento dei clienti. La loro crescita proviene interamente da un motore che sta funzionando – attirando efficientemente nuovi clienti – ma non grazie alle migliorie originate dallo sviluppo del prodotto. Così, quando la crescita rallenta all’improvviso, scatena una crisi.

Questo è lo stesso problema sperimentato dalle aziende consolidate. I loro successi del passato hanno avuto come base un motore di crescita messo a punto con cur. Se quuesto motore fa il suo corso e la crescita rallenta o si ferma, può scoppiare una crisi se l’azienda non ha al suo interno nuove startup in incubazione che possano fornire nuove fonti di crescita.

11 Adattamento

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Quando facevo il direttore tecnologico di IMVU, per la maggior parte del tempo ero convinto di fare un buon lavoro. Avevamo creato una struttura ingegniristica agile, e stavamo sperimentando con successo le tecniche che sarebbero diventate note con il nome di Lean Startup. In un paio di occasioni, però, mi sono reso improvvisamente conto che stavo facendo fiasco nel mio lavoro. Per una persona orientata ai risultati, è incredibilmente disarmante. La ocsa peggiore è che nessuno ti manda un messaggio. Se qualcuno lo facesse, direbbe più o meno così:

Ciao Eric,

Congratulazioni! Il lavoro che svolgevi in questa azienda non è più disponibile. Tuttavia sei stato trasferito in un’altra posizione all’interno della struttura. In realtà non è pià la stessa azienda, anche se ha lo stesso nome e molti degli stessi dipendenti. E malgrado anche la posizione abbia lo stesso nome, e malgrado tu fossi bravo nel tuo lavori precedente, stai facendo fiasco in quello nuovo. Questo trafserimento è valido a partire da sei mesi fa, dunque questo messaggio serve per avvisarti che stai facendo fiasco in questo ruolo da un bel pò di tempo.

In bocca al lupo!

CREAZIONE DI UNA STRUTTURA ADATTIVA

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Una startup dovrebbe investire su un corso di formazione per i neoassunti? Se me l’aveste chiesto qualche anno fa, mi sarei messo a ridere e avrei detto: “Assolutamente no. I corsi di formazione sono riservati alle grandi aziende che possono permetterseli”. Eppure noi in IMVU abbiamo finito per sviluppare un corso di formazione così efficace che i nuovi dipendenti reano produttivi già nel primo giorno di lavoro. Nel giro di poche settimane contribuivano ad alti livelli. Ci è voluto uno sforzo enorme per standardizzare i nostri processi lavorativi e preparare un programma con i concetti che i dipendenti dovevano assimilare. A ogni nuovo informatico sarebbe stato assegnato un mentore che l’avrebbe aiutato a studiare un programma sui sistemi, i concetti e le tecniche che gli sarebbero serviti per diventare produttivo in IMVU. Le performance del mentore e quella del discepolo erano legate, dunque i mentori prendevano sul serio questa formazione.

Si può andare troppo veloce?

[…]

Il segreto del cavo andan è che sospende il lavoro non appena emerge un problema di qualità irrisolvibile, il che costringe l’azienda a indagare su di esso. Questa è una delle scoperte più importanti del movimento per la produzione leggera: non si può rinunciare alla qualità in cambio del tempo.

LA SAGGEZZA DEI CINQUE PERCHE’

230

[…]

Esempio di utilizzo della tecnica dei 5 Perchè in IMVU.

  1. Una nuova funzionalità ha disabilitato una funzionalità che i clienti avevano a disposizione. Perchè? Perchè un determinato server si è guastato.
  2. Perchè il server si è guastato? Perchè un sottosistema poco noto è stato usato nel modo sbagliato
  3. Perchè è stato usato nel modo sbagliato? L’informatico che l’ha usato non sapeva come farlo correttamente
  4. Perchè non lo sapeva? Perchè non era mai stato formato
  5. Perchè non era mai stato formato? Perchè il suo responsabile non ritiene opportuno formare i nuovi ingegneri dal momento che lui e il suo tema sono “troppo occupati”.

Quello che è nato come un problema puramente tecnico si rivela rapidamente un problema manageriale di natura squisitamente umana.

Effettuate investimenti proporzionali

234

[…]

Non siamo mai arrivati al punto di abbandonare tutto il resto per concentrarci unicamente sulla formazione. Piuttosto abbiamo apportato costantemente uan serie di migliorie graduali al processo, ottenendo ogni volta benefici graduali. Con l’andar del tempo tali modifiche hanno dato frutti complessivi, restituendoci tempo ed energie che precedentemente avevamo perso per spegnere gli incendi e gestire le emergenze.

Il regolatore automatico della velocità

235

[…]

L’analisi dei Cinque Perchè previene questo problema, consentendo al team di trovare il proprio ritmo ottimale.

I Cinque Perchè mettono la velocità dei progressi in correlazione con l’apprendimento, non solo con l’esecuzione. Il team della startup dovrebbe utilizzare quest’analisi ogni volta che riscontra un fallimento di qualunque tipo, compresi i problemi tecnici, il mancato raggiungimento degli obiettivi di business o le variazioni impreviste del comportamento dei clienti.

LA MALEDIZIONE DELLE CINQUE COLPE

234

Quando un team adotta per la prima volta i Cinque Perchè come tecnica di problem solving , può cadere in alcune trappole comuni.

[…]

Quando l’approccio dei Cinque Perchè va storto, si trasforma in ciò che definisco le Cinque Colpe. Invece di chiedersi ripetutamente perchè, cercando di capire che cosa non ha funzionato, i membri del team, frustrati cominciano a punate il dito l’uno contro l’altro nel tentativo di stabilire chi è il colpevole. Invece di usarei Cinque Perchè per individuare e risolvere i problemi , i manager e i dipendenti possono cadere nella trappola di impiegare le Cinque Colpe per sfogare le proprie frustrazioni e incolpare i colleghi di un fallimento sistemico.

[…]

…lo scopo dei Cinque Perchè è aiutarci a riconoscere una verita oggettiva, cioè che i problemi cronici sono causati da processi deleteri, non da persone deleterie, e a porvi rimedio conformemente a questa verità.

Primi passi

237

Affinchè i Cinque Perchè funzionino correttamente, ci sono alcune regole da seguire. Per esempio, questa tecnica richiede un ambiente di fiducia e legittimazione reciproca.

[…]

Chiedo al team di seguire queste semplici regole:

  1. Essere tolleranti verso qualunque errore la prima volta che viene commesso;
  2. Non permettere mai che lo stesso errore venga commesso due volte;

Partite in piccolo, siate specifici

239

Quando siete pronti per partire, vi raccomando di iniziare da una categoria di sintomi circoscritta.

[…]

Quando la posta in gioco è alta i Cinque Perchè possono degenerare rapidamente nelle Cinque Colpe.

[…]

240

Più specifici sono i sintomi, più facile sarà per tutti capire quando è ora di programmare una riunione dei Cinque Perchè.

[…]

E’ una regola semplice da seguire. Non fissate una regola ambigua.

Secondo anno: la memoria muscolare

248

“Le organizzazioni hanno una memoria muscolare” ed  è difficile per le persone disfarsi delle vecchie abitudini.

Terzo anno: esplosione

250

Come avviene tipicamente nello sviluppo in grandi lotti, entrambi i gruppi erano disposti a sacrificare la capicità di apprendimento del team per lavorare in modo “più efficiente”.

La comunicazione interna è stata cruciale perchè questo processo di cambiamento andasse in porto.

252

La trasformazione riuscita in un’azienda consolidata, però, non rappresenta il finale della storia. Il lavoro della startup non si conclude mai, perchè come abbiamo visto nel Capitolo 2 anche le aziende consolidate devono sforzarsi di trovare nuove fonti di crescita attraverso l’innovazione dirompente.

12 Innovazione

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Si pensa comunemente che quando un’azienda diventa più grande perda inevitabilmente la capacità di innovare, essere creativa e crescere. Io credo che non sia vero. A mano a mano che la startup cresce, l’imprenditore può creare una struttura che apprenda come mantenere un equilibrio tra le necessità dei clienti esistenti e le difficoltà che incontra per trovarne di nuovi, gestire le proprie aree di business ed esplorare nuovi modelli di business: il tutto simultaneamente.

COME COLTIVARE L’INNOVAZIONE DIROMPENTE

I team di un’azienda consolidata che gestiscono una stratup devono avere il supporto del top management per creare queste strutture. Interno o esterno che sia, in base alle mie esperienza il team della startup deve avere tre attributi strutturali; risorse scarse ma sicure, autonomia decisionale per sviluppare il proprio business e un tornaconto personale a fronte di un esito posistivo.

Autonomia decisionale per sviluppare il business

256

Il team della stratup ha bisogno dell’autonomia assoluta per sviluppare e realizzare nuovi prodotti nell’ambito del proprio mandato circoscritto. Deve poter ideare e condurre esperimenti senza dover ottenere un numero oeccessivo di approvazioni.

Tornaconto personale a fronte di un esito positivo

Nelle imprese indipendenti, in genere questo si ottiene tramite le stock option o altre forme di partecipazione azionaria. Nei casi in cui bisogna ricorrere all’attribuzione di bonus, invece, gli incentivi più efficiaci sono legati alla performance di lungo periodo dell’innovazione sviluppata.

Non penso, però, che il tornaconto personale debba avere una natura finanziaria.

[…]

257

“A parte gli incentivi finanziari ho sempre avuto la sensazione che, poichè il nome scritto sulla porta è il mio, avevo più da perdere e più da dimostrare di chiunque altro. Questo senso di titolarità non è un dettaglio irrilevante”

CREAZIONE DI UNA PIATTAFORMA PER LA SPERIMENTAZIONE

[…]

261

Il sabotaggio è una reazione logica da parte di manager che vedono minacciato il proprio territorio. Quest’azienda non è una minuscola startup qualunque che non ha niente da perdere, un’azienda consolidata ha molto da perdere. Se il fatturato generato dal core business cala, cadranno molte teste. Non è una cosa da prendere alla leggera.

La verifica dell’operato dei team interni

265

Nei team che seguono una startup all’interno di un’azienda consolidata, la sequenza è la stessa: sviluppare un modello ideale dell’innovazione  dirompente auspicata che sia basato sugli archetipi del cliente, lanciare un MPF per stabilire una base, dopodichè cercare di mettere a punto il motore per farla avvicinare all’ideale.

Seguendo quest’impianto concettuale, il team interno funziona essenzialmente come una startup. Quando dimostra di aver avuto successo, dev’essere integrato nel portafoglio complessivo dei prodotti/servizi dell’azienda.

“Imprenditore” è una qualifica professionale

268

[…]

Le persone dovrebbero essere messe in condizioni di trovare i tipi di ruoli più adatti per loro.

In realtà, l’imprenditorialità dovrebbe essere vista come un percorso professionale legittimo per gli innovatori che lavorano in una grande azienda. I manager che sanno gestire un team in base al metodo Lean Startup non dovrebbero essere costretti a lasciare l’azienda per raccogliere i frutti delle loro competenze, nè a fingere di essere tagliati per la rigida gerarchia dei dipartimenti funzionali consolidati. Piuttosto , dovrebbero avere biglietti da visita con la scritta “Imprenditore” sotto il loro nome. Il loro operato dovrebbe essere verificato attraverso il sistema della contabilità dell’innovazione, dovrebbero essere promossi e premiati di conseguenza.

[…]

269

Lavorare nell’ambiente protetto per l’innovazione è come allenare i muscoli della startup.

[…]

270

Nuovi team di innovazione avranno bisogno di un nuovo ambiente protetto in cui sperimentare.

Quando si diventa lo status quo

270

[…]

…dove ho fatto pressione per promuovere la rapida iterazione, il processo decisionale basato sui dati e il coinvogimento anticipato dei clienti.

271

Ho scoperto che ogni suggerimento doveva essere sottoposto alla stessa indagine scientifica rigirisa che originariamente aveva condotto alla creazione del metodo Lean Startup.

272

Per esempio, cambiare la definizione di “produttività” per un team passando dall’eccellenza funzionale – l’eccellenza nel marketing, nelle vendite o nello sviluppo di prodotto – all’apprendimento convalidato causerò una serie di problemi.

273

Il passaggio all’apprendimento convalidato sembra all’inizio un peggioramento, prima che comicni a sembrare un miglioramenteo.

[…]

In fin dei conti il metodo Lean Startup è un impianto concettuale, non un piano completo di passi da seguire. E’ studiato per essere adattato alle condizioni in cui si trova ogni azienda specifica.

13 Epilogo: non sprecare

275

…il management è l’ingegneria dei sistemi umani.

276

Con un apporto cruciale, il lean manufacturing ha riscoperto la saggezza e l’intraprendenza celate in ogni lavoratore e ha orientato il concetto di efficienza di Taylor dall’attività individuale all’organismo aziendale complessivo.

La psedoscienza dello sviluppo di prodotto

282

[…]

Qualunque innovazione parte da una visione. E’ ciò che succede dopo a essere cruciale.

Un nuovo programma di ricerca

285

Soprattutto, dobbiamo sviluppare metodi chiari per verificare che i team tengano fede alle loro responsabilità sull’apprendimento convalidato.

“Partire Leggeri – Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo” di Eric Ries – prima parte

Ho iniziato questa attività che ho chiamato sottolineature nel 2008.

Per scrivererle non uso più Google Docs ma OneNote.

Questa volta mi sono cimentato con Partire Leggeri – Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo di Eric Ries ( @ericries  ) una delle letture più interessanti sull’argomento degli ultimi anni.

Il testo è suddiviso in tre parti: Visione, Guida e Accelerazione ed essendo pieno idee, spunti e riflessioni e di conseguenza di sottolineature ho deciso di dividerlo in due post.

Questo descrive i primi due capitoli e a breve l’altro.

PartireLeggeri_copertina

Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo

Introduzione XI

Ho imparato sia dai miei successi e fallimenti, sia da quelli di molti altri, che sono proprio gli aspetti noiosi a contare di più

XII

Sbagliamo praticamente tutto; invece di perfezionare la nostra tecnologia, per anni sviluppiamo un mnimo prodotto fattibile MPF , un prodotto preliminare terribile , pieno di bug e problemi di stabilità di quelli che mandano letteralmente “in palla” il computer . Poi lo consegnamo ai clienti ben prima che sia pronto. E glielo facciamo pagare. Dopo esserci accaparrati i primi clienti , modifichiamo il prodotto continuamente – a un ritmo eccessivo, in base agli standard tradizionali – diffondendo una nuova versione decine di volte al giorno.

[…]

A dire il vero ci capita più spesso di fare esperimenti sui nostri clienti che di andare incontro ai loro desideri

XIII

Lean manifacturing : produzione leggere o snella

Design thinking : teoria del design sviluppata negli anni 80 e 90; abbina alla creatività e la pensiero fuori dagli schemi il carattere operativo , essendo orientata alle soluzioni concrete

Customer development:

Agile development

Lean Startup

Approccio caratterizzato da un ciclo produttivo estremamente rapido, una focalizzazione su ciò che i clienti vogliono (senza chiederglielo direttamente) e un approccio scientifico al processo decisionale.

XIV

Le funzioni di business e di marketing di una startup dovevano essrere considerate altrettanto importanti quanto l’ingegneria e lo sviluppo di prodotto, e di conseguenza meritavano di essere governate da una metodologia altrettanto rigorosa.

XVI

IL METODO LEAN STARTUP

…un’istituzione umana studiata per creare nuovi prodotti e servizi in condizioni di estrema incertezza.

L’imprenditoria è una forma di management  […]

Apprendimento convalidato   […]

Creazione-Misurazione-Apprendimento

[…] trasformare le idee in prodotti, misurare le reazioni della clientela  e capire se svoltare o perseverare. Tutti i processi di una startup dovrebbero essere studiati per accelerare tale ciclo di feedback

Contabilità dell’innovazione

[…] come misurare i progressi fatti, come fissare i milestone e come definire l’ordine di priorità dei compiti da svolgere

XVIII

PERCHE’ LE STARTUP FALLISCONO

[…] La pianificazione e il forecasting fanno centro solo quando sono basati su una lunga e stabile tradizione operativa e su un ambiente relativamente statico. Una startup non è ne l’una ne l’altro.

Imparerete :

  1. Come creare un minimo prodotto fattibile per effettuare tale verifica
  2. Un nuovo sistema contabile per valutare se state facendo progressi
  3. Un metodo per decidere se svoltare o perseverare

PARTENZA

4

Sono convinto che l’imprenditoria abbia bisogno di una disciplina manageriale per sfruttare appieno l’opportunità imprenditoriale che ci è stata data

7

Le startup “leggere” utilizzano una diversa unità di misura del progresso, chiamata apprendimento convalidato.

Una teoria esaustiva dell’imprenditoria dovrebbe occuparsi di tutte le funzioni di un’impresa che si trova in uno stadio iniziale:

  • Visione concept
  • Sviluppo del prodotto
  • Marketing e vendite
  • Aumento della scala produttiva
  • Partnership e distribuzione
  • Struttura e design organizzativo

10

Il metodo Lean Startup , invece, è studiato appositamente per insegnarvi come dirigere una startup. Invece di fare piani complessi basati su un gran numero di ipotesi, possiamo apportare continuamente rettifiche manovrando un volante chiamato ciclo di feedback Creazione-Misurazione-Apprendimento.

12

Anche l’azienda più consolidata ha l’obbligo di investire sull’innovazione per non diventare obsoleta

16

SE IO SONO UN IMPRENDITORE , CHE COS’E’ UNA STARTUP?

Una startup è un’istituzione umana studiata per creare un nuovo prodotto o servizio in condizioni di estrema incertezza.

38

La teoria della produzione leggera definisce il valore come ciò che arreca un beneficio al cliente; tutto il resto è spreco

39

Negli ho maturato  la convinzione che l’apprendimento è l’unità di misura essenziale dei progressi fatti da una startup.

[..]

Parlo apprendimento convalidato pe4chè esso è sempre confermato dal miglioramento degli indicatori fondamentali misurati dalla startup.

41

Quando svoltammo abbandonando la strategia originaria, però, la situazione cominciò a cambiare. Come per magia, essendo allineati con una strategia migliore, i nostri sforzi nello sviluppo di prodotto divennero più produttivi, non perché lavoravamo più sodo ma perché stavamo lavorando in modo più intelligente, in linea con le vere necessità dei nostri clienti.

48

[…]la sperimentazione in una startup è governata dalla sua visione. In questo contesto, lo scopo di qualunque esperimento è scoprire come creare un business sostenibile sulla base di tale visione.

52

[…] ecco come potrebbe andare se si gestisse un progetto come un esperimento.

Scomposizione

Il primo passo è suddividere la visione complessiva nelle sue componenti. Le due ipotesi più importanti che un imprenditore formula sono quelle che definisco ipotesi sul valore e ipotesi sulla crescita.

L’ipotesi sul valore  valuta se un prodotto/servizio arreca effettivamente un valore ai clienti quando lo usano. Quale sarebbe un indicatore efficace per confermare che i dipendenti trovano un valore nella cessione del proprio tempo) Potremmo interpellarli per scoprire la loro opinione, ma non sarebbe molto accurata, poiché la maggioranza delle persone fa fatica a valutare i propri sentimenti con obiettività.

(ndr: allora ecco come fare) -> Gli esperimenti forniscono una valutazione più esatta[…]

Per l’ipotesi sulla crescita , cha valuta le modalità con cui i nuovi clienti scopriranno un prodotto/servizio, possiamo condurre un’analisi simile. Quando l’iniziativa sarà a pieno regime, come prenderà piede fra i dipendenti, dai primi early adopter all’adozione di massa in tutta l’azienda?

[..] avvalendosi di una tecnica che si chiama minimo prodotto fattibile su misura (descritto in dettaglio nel Cap. 6)

54

Anche quando un esperimento dà un risultato negativo, questo insuccesso si rivela istruttivo e può influire sulla strategia.

55

UN ESPERIMENTO E’ UN PRODOTTO

Nel metodo Lean Startup , un esperimento è qualcosa in più di una ricerca teorica; è anche un primo prodotto.

56

(ndr: domande da farsi prima di sviluppare qualsiasi prodotto)

1) I consumatori sono consapevoli di avere il problema che state cercando di risolvere?

2) Se esistesse una soluzione, la acquisterebbero?

3) La acquisterebbero da noi?

4) Siamo in grado di sviluppare una soluzione a questo problema?

Parte Seconda GUIDA

Dalla visione alla guida

Il feedback è sia qualitativo )per esempio gli aspetti che apprezzano o meno) sia quantitativo (per esempio il numero di persone che utilizzano i prodotti e ne traggono un valore)

Come abbiamo visto nella Parte Prima , in realtà i prodotti creati da una startup sono esperimenti.

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Questo feedback , Creazione-Misurazione-Apprendimento (C-M-A), è il nucleo del metodo Lean Startup.

[…] dobbiamo occuparci di ridurre il più possibile la durata complessiva di questo ciclo di feedback. Ciò rappresenta l’essenza della guida di una startup…

Lo scopo della prima parte è stato quello di riflettere sull’importanza dell’apprendimento come indicatore dei progressi della startup.

Per applicare il metodo scientifico a una startup, dobbiamo identificare le ipotesi da verificare. Io chiamo gli elementi più rischiosi del piano di una startup – le parti da cui dipende tutto – ipotesi fiduciarie (in quanto basate su un atto di fede). Le due più importanti sono l’ipotesi sul valore e l’ipotesi sulla crescita.

[…]

Una volta chiarite le idee su queste ipotesi fiduciarie, il primo passo è entrare il più velocemente possibile nella fase di Creazione realizzando un minimo prodotto fattibile /MPF). IL MPF è quella versione del prodotto che consente di compiere l’intero ciclo di feedback C-M-A con il minimo sforzo e il minimo tempo di sviluppo..

[…]

Sotto certi aspetti , però, la creazione di un MPF richiede un lavoro aggiuntivo: dobbiamo essere in grado di misurarne l’impatto. Per esempio, non è opportuno creare un prototipo che sarà sottoposto solo a una valutazione qualitativa interna degli ingegneri e del designer.

Dobbiamo anche metterlo di fronte ai potenziali clienti per valutarne le reazioni.

[..]

Quando entriamo nella fase di Misurazione , la sfida più ardua è quella di determinare se gli sforzi compiuti per lo sviluppo di prodotto ci stanno facendo fare progressi reali. Ricordate: se stiamo cercando qualcosa che nessuno vuole, non conta più di tanto se stiamo rispettando i tempi e il budget. Il metodo che raccomando si chiama contabilità dell’innovazione ed è un approccio quantitativo che ci permette di verificare se i nostri sforzi per mettere a punto il motore stanno dando frutti. Inoltre ci permette di fissare i milestone formativi un’alternativa ai tradizionali milestone incentrati sul fatturato e sul prodotto. I milestone formativi sono utili agli imprenditori per valutare i loro progressi in modo accurato e obiettivo; inoltre hanno un valore inestimabile per i manager e gli investitori che devono verificare l’operato degli imprenditori.

70

Il metodo Lean Startup dà vita alle cosiddette aziende capital efficient , cioè caratterizzate da un impiego altamente efficiente dei capitali.

5 Salto

71

Più della metà degli utenti visitava Facebook più di una volta al giorno. Questo è un esempio di come un’azienda può convalidare la propria ipotesi sul valore, cioè confermare che i clienti traggono un valore dal prodotto.

Facebook fu fondato il 4 febbraio 2004 ed entro la fine di quel mese tre quarti degli studenti di Harvard aveva iniziato ad usarlo, senza che fosse stato speso un soldo in attività di marketing o pubblicità. In altre parole, Facebook aveva consolidato anche la sua ipotesi della crescita.

73

Per le startup, la strategia serve a identificare le domande giuste da porsi.

74

Parliamo di ipotesi fiduciare proprio perché il successo dell’intera impresa dipende da esse. Se sono vere, il futuro riserva opportunità. Se sono false, la startup rischia il fallimento totale.

79

Non si può avere la certezza di capire realmente qualsiasi aspetto di un problema di business se non si va verificare di persona.

80

[…] i primi contatti di una startup con i potenziali clienti rivelano soltanto le ipotesi che richiedono la verifica più urgente.

81

La startup deve instaurare ampi contatti con i potenziali clienti per capirli, dunque alzatevi dalla sedia e andate a conoscerli.

81

PARALISI ANALITICA

Se l’eccesso di analisi è pericoloso ma la sua assenza può condurre al fallimento, come fa un imprenditore a capire quando è ora di smettere di analizzare e iniziare a sviluppare? La risposta è il concetto chiamato minimo prodotto fattibile.

6 Verifica

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Un MPF aiuta gli imprenditori ad avviare il processo di apprendimento il più rapidamente possibile. Non è necessariamente il prodotto più piccolo che si possa immaginare, però: è semplicemente il modo più veloce per compiere l’intero ciclo di feedback Creazione-Misurazione-Apprendimento con il minimo sforzo.

86

A differenza di un prototipo o dui un concept test , il MPF non è studiato per rispondere a domande tecniche o progettuali. Ha lo scopo di verificare le ipotesi di business fondamentali.

PERCHE’ NON HA SENSO CHE I PRIMI PRODOTTI SIANO PERFETTI

Per esempio, immaginate un servizio venduto con l’offerta di un mese gratuito di prova. Prima che un cliente possa usarlo, deve iscriversi al periodo di prova. Un’ipotesi ovvia del modello di business, dunque, è che i clienti si iscriveranno al mese di prova dopo aver ricevuto una certa quantità di informazioni sul servizio. Una questione cruciale da considerare è se i clienti si iscriveranno davvero al periodo gratuito di prova sentendosi promettere un certo numero di funzionalità (ipotesi sul valore).

Da qualche parte nel modello di business, probabilmente seppellita in un’unica cella di un foglio di calcolo, c’è la precisazione della “percentuale di clienti che vedrà l’offerta del periodo gratuito di prova, dopodichè si iscriverà”. Magari nelle nostre proiezioni dichiariamo che questa percentuale dovrebbe essere del 10%. Se ci pensate, questa è un’ipotesi fiduciaria. In realtà dovrebbe essere scritta in caratteri cubitali e in colore rosso: ipotizziamo che il 10% dei clienti si iscriva.

La maggioranza degli imprenditori affronta la questione sviluppando il prodotto e poi stando a vedere come reagiscono i clienti. Per me questo processo è esattamente inverso a quello giusto, perchè può dar luogo a un sacco di sprechi. Prima di tutto , verrà fuori che stiamo svilupando qualcosa che nessuno vuole, l’intero esercizio si rivelerà un investimento di tempo e di soldi che avremmo potuto evitare.

[…]

La morale del MPF è che qyalunque lavoro aggiuntivo oltre a ciò che è richiesto per iniziare ad apprendere è uno spreco, indipendentemente dall’importanz che sembrava rivestire quando abbiamo deciso di svolgerlo.

IL MPF SU MISURA

In un MPF su misura questo servizio personalizzato non costituisce il prodotto in sè e per sè, ma un’attività formativa volta a verificare le ipotesi fiduciare previste dal modello di crescita dell’impresa in questione. A dire il vero è facile che un prodotto MPF su misura invalidi il modello di crescita proposto per un’azienda, evidenziando la necessità di un approccio diverso. Ciò può accadere anche se il MPF iniziale è redditizio. In assenza di un modello di crescita formallizzato, molte aziende cadono nella trappola di accontentarsi di un piccolo giro di affari redditizio anche se una svolta (cioè un cambiamento di rotta e di strategia) potrebbe dar luogo a una crescita più significativa. L’unico modo per saperelo è verificare il modello di crescita sistematicamente interagendo con clienti reali.

100

Se non si sa chi è il cliente, non possiamo definire la qualità

101

Anche un MPF “di bassa qualità” può agevolare lo sviluppo di un prodotto meraviglioso e di alta qualità. Proprio così, a volte i clienti hanno la percezione che gli MPF siano di bassa qualità. Se succede a noi, dovremmo viverlo come un’opportunità per scoprire gli attributi ai quali i clienti tengono di più. E’ infinitamente meglio delle pure speculazioni o dell’elaborazione di strategie alla lavagna, perchè fornisce una solida base empirica su cui fondare lo sviluppo dei prossimi prodotti

102

Per i clienti, la quantità di tempo richiesto per sviluppare una cosa non conta. Conta solo se essa soddisfa le loro necessità o meno.

103

I MPF richiedono il coraggio di mettere alla prova le proprie ipotesi.

Se i clienti reagiscono come ci iaspettiamo, possiamo prenderla come una conferma della loro correttezza. Se introduciamo un prodotto dal design scadente e i clienti (early adopter compresi) non riescono a capire come usarlo, ciò confermerà che dobbiamo investire su un design più adeguato. Ma dobbiamo sempre chiederci: e se non tenessero al design quanto ci teniamo noi?

Il metodo Lean Startup dunque , non si oppone allo sviluppo di prodotti di alta qualità, ma solo quando ciò avviene per raggiungere l’obiettivo di attirare clienti. Dobbiamo essere disposti a mettere da parte i nostri standard tradizionali per avviare prima possibile il processi di apprendimento convalidato. Come ho già spiegato, però, questo non significa che dobbaimo lavorare in modo sciatto o indisciplinato. (E’ una precisazione importante. Esite una categoria di problemi di qualità che finiscono per rallentare il ciclo di feedback C-M-A. I difetti complicano l’eveoluzione del prodotto. In realtà interferiscono con la nostra capacità di apprendimento, dunque è pericoloso tollerarli in qualunque processo produttivo.

[…]

Nella riflessione sull’eventualità di sviluppare un MPF, basatevi su un’unica semplice regola: eliminate ogni caratteristica, processo o attività che non contribuirebbe direttamente all’apprendimento che volete ottenere.

FATTORI DI RISCHIO NELLO SVILUPPO DI UN MPF

103

I MPF richiedono il coraggio di mettere alla prova le proprie ipotesi. Se i clienti reagiscono come ci aspettiamo, possiamo prenderla come una conferma della loro correttezza. Se introduciamo un prodotto dal design scadente e i clienti (early adopter compresi) non riescono a capire come usarlo, ciò confermerà che dobbiamo investire su un design più adeuato. Ma dobbiamo sempre chiederci: e se non tenessero al design quanto ci teniamo noi?

Il metodo Lean Startup, dunque, non si oppone allo sviluppo di prodotti di alta qualità, ma solo quando ciò avviene per raggiungere l’obbiettivo di attirare i clienti. Dobbiamo essere disposti a mettere da parte i nostri standard professionali tradizionali per avviare prima possibile il processo dell’apprendimento convalidato. Come ho già spiegato, però, questo onon significa che dobbiamo lavorare in modo sciatto o indisciplinato. (E’ una precisazione importante. Esiste una categoria di problemi di qualità che finiscono per rallentare il ciclo di feeback C-M-A . I difetti complicano l’evoluzione del prodotto. In realtà interferiscono con la nostra capacità di apprendimento, dunque è pericoloso tollerarli in qualunque processo produttivo.

[…]

Nella riflessione sull’eventualità di sviluppare un minimo prodotto fattibile, basatevi su un’unica semplice regola; eliminate qualsiasi caratteristica, processo o attività che non contribuirebbe direttamente all’apprendimento che volete ottenere.

FATTORI DI RISCHIO NELLO SVILUPPO DI UN MPF

I fattori di rischio più comuni sono questioni legali, il timore della concorrenza, i pericoli associati al branding e gli impatti sul morale.

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Presto o tardi una startup di successo dovrà affrontare la concorrenza di qualche fast follower. Capita raramente che il vantaggio di ipartenza sia abbastanza significativo da fare la differenza, ed è improbabile che il tempo passato operando di nascosto – lontano dagli occhi dei clienti – arrechi un vantaggio di partenza. L’unico modo per vincere è apprendere più rapidamente di chiunque altro.

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La startup è particolarmente a rischio quando gli stakeholder e gli investitori esterni soffrono una crisi di fiducia.

[…]

Nel management tradizionale, un manager che promette di fornire una determinata cosa e non lo fa è nei guai. Le possibili spiegazioni sono solo due: o una mancanza sul fronte dell’esecuzione, o una mancanza sul fronte della corretta pianificazione. Entrambe sono altrettanto ingiustificabili. Una manager imprenditoriale deve affrontare un problema complicato: poichè i piani e le proiezioni che stiliamo sono pieni di incertezze, come possiamo sostenere di aver centrato gli obiettivi se invariabilmente non riusciamo a fornire ciò che abbiamo promesso? In altri termini, come fa il direttore finanziario o il responsabile del dipartimento a sapere che non siamo riusciti perchè abbiamo appreso una lezione cruciale e non perchè abbiamo battuto la fiacca o siamo stai incauti?

La soluzione a questo problema è una componente fondamentale del metodo Lean Startup. Tutti noi abbiamo bisogno di seguire un approccio disciplinato e sistematico per capire se stiamo facendo progressi e se stiamo effettivamente conseguendo un apprendimento convalidato. Io definisco questo sistema contabilità dell’innovazione, un’alternativa alla contabilità tradizionale studiata appositamente per le startup.

7 MISURAZIONE

108

La startup ha il compito di (1) stabilire rigorosamente attraverso misurazioni quantitative il punto in cui si trova al momento, affrontando le dure realtà rivelate da tale valutazione, dopodichè (2) studiare una serie di esperimenti per capire come far avvicinare le cifre effettive all’ideale riflesso dal business plan.

[…]

Vogliamo continuare a credere nelle nostre idee anche quando è chiaro che siamo spacciati. Ecco perchè il falso mito della perseveranza è così pericoloso.

109

PERCHE’ UN’ATTIVITA’ APPARENTEMENTE NOIOSA COME LA CONTABILITA’ VI CAMBIERA’ LA VITA

[…]

Purtroppo la contabilità tradizionale non è utile per valutare gli imprenditori. Una startup è troppo imprevedibile perché i forecast e i milestone siano accurati.

110

Come facciamo a sapere che le modifiche che abbiamo apportato sono correlate ai risultati che stiamo ottenendo? Soprattutto, come facciamo a sapere che stiamo traendo le lezioni giuste da queste modifiche?

Per rispondere a domande come queste, la startup ha fortemente bisogno di un nuovo tipo di contabilità specificatamente mirata all’innovazione dirompente.

112

COME FUNZIONA LA CONTABILITA’ DELL’INNOVAZIONE; TRE MILESTONE FORMATIVI

La contabilità dell’innovazione prevede tre fasi; nella prima, la startup usa un minimo prodotto fattibile per raccogliere dati reali sul punto in cui l’azienda si trova attualmente. Se non ha un quadro chiaro dello stato attuale – indipendentemente da quanto è lontana dal suo obiettivo – non può iniziare a monitorare i progressi fatti.

Nella seconda fase, la startup deve cercare di mettere a punto il motore per procedere dalla sua base attuale verso la situazione ideale. Possono volerci molti tentativi. Quando ha apportato al prodotto di livello micro tutte le modifiche e le ottimizzazioni che può effettuare per spostare la base più vicino all’ideale, l’azienda raggiunge un punto decisionale. Questa è la terza fase: svoltare o perseverare.

Stabilire la base

Per esempio, la startup può creare un prototipo completo del suo prodotto e offrirsi di venderlo ai clienti reali attraverso il suo canale di marketing principale. Questo unico MPF verificherebbe la maggior parte delle ipotesi della startup e al tempo stesso stabilirebbe gli indicatori di base per ognuna di esse. In alternativa la startup può optare per lo sviluppo di MPF separati, volti a ottenere un riscontro su un’ipotesi per volta.

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Questi MPF offrono il primo esempio di milestone formativo. Un MPF permette alla startup di inserire dati di base reali nel suo modello di crescita: tassi di conversione, tassi id iscrizione e di adesione al periodo di prova, customer lifetime value e cosi via;

Messa a punto del motore

[…]

Questa è una regola importante: un design è efficace se cambia in positivo il comportamento dei clienti.

Paragoniamo due startup. La prima parte da indicatori di base chiari, un’ipotesi su come farli migliorare e una serie di esperimenti mirati a verificare tale ipotesi. La seconda rimane seduta a dibattere su come perfezionare il prodotto, implementa molte di queste modifiche simultaneamente e festeggia qualunque incremento delle cifre. Quale delle due ha maggiori probabilità di fare un lavoro efficace e ottenere risultati duraturi?

Svoltare o perseverare

[…] se non stiamo facendo migliorare i driver del nostro modello di busoiness, non staimo facendo progressi.

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Questo grafico rispecchia all’incirca sette mesi di lavoro. In quel periodo stavamo apportando costantemente modifiche al prodotto di IMVU (ndr: la società dell’autore), inserendo nuove funzionalità ogni giorno. Stavamo conducendo molte interviste faccia a faccia con i clienti, e il nostro team di sviluppo di prodotto stava lavorando davvero sodo.

Analisi di coorte

Per leggere il grafico dovete capire una metodologia chiamata analisi di coorte. è uno degli strumenti analitici più importanti per la startup. Benché a giudicare dal nome sembri un’analisi complessa, si basa su una semplice premessa. Invece di considerare i totali cumulativi o gli indicatori lordi come il fatturato totale e il numero totale di clienti, si esamina separatamente la performance generata da ogni gruppo di clienti che entra in contatto con il prodotto.

119

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Ogni coorte ci forniva una pagella a se stante, e malgrado tutti i nostri sforzi continuavamo a strappare una sufficienza risicata. Questo ci aiutò a capire che avevamo un  problema.

[…]

Quando esaurii le soluzioni possibili, accettai di ricorrere all’ultima spiaggia: il dialogo con i clienti.

[…]

Quando ebbi a disposizione dati reali, invece, le mie interazioni con i clienti cambiarono. All’improvviso ebbi una serie di interrogativi urgenti a cui rispondere: perché i clienti non rispondono alle “migliorie” che apportiamo al prodotto? Perché il nostro duro lavoro non sta dando frutti?

120

Quando capimmo che cosa cercare, la nostra comprensione si approfondì molto più rapidamente. Come ho spiegato nel Capitolo 3, questo finì per condurci a una svolta importante: abbandonammo l’add-on per scambiare messaggi istantanei con i contatti preesistenti e svoltammo verso un network indipendente utilizzabile per fare nuove amicizie. Di punto in bianco le nostre preoccupazioni sulla produttività svanirono. Una volta che i nostri sforzi furono allineati con ciò che i clienti volevano davvero, aumentarono le probabilità che i nostri esperimenti cambiassero i loro comportamenti a nostro favore.

Questo processo si sarebbe ripetuto più volte, dall’epoca in cui realizzavamo un fatturato inferiore a 1.000 dollari al mese a quella in cui abbiamo iniziato a incassare milioni di dollari.

A dire il vero è proprio questo il segnale di una volta riuscita: i nuovi esperimenti che conduci raggiungono una produttività complessiva superiore a quelli precedenti.

Il processo èè questo: i risultati quantitativi insoddisfacenti costringono ad alzare bandiera bianca e creano la motivazione, il contesto e lo spazio per ulteriori ricerche qualitative. Tali indagini generano nuove idee – cioè nuove ipotesi – da verificare, fino a condurci a una possibile svolta. Ogni svolta apre nuove opportunità per un ulteriore sperimentazione, e il ciclo si ripete. Ogni volta replichiamo questo semplice processo: stabiliamo la base, mettiamo a punto il motore e decidiamo se svoltare o perseverare.

122

l’impianto concettuale della contabilità dell’innovazione segnala chiaramente quando l’azienda è bloccata e deve cambiare direzione.

132

Coorti e split test

Spesso uno split test svela particolare sorprendenti. Per esempio, molte delle funzionalità che migliorano il prodotto agli occhi degli informatici e dei grafici non hanno alcun impatto sul comportamento dei clienti.

138

L’IMPORTANZA DEGLI INDICATORI TAV

Indicatori TAV:  Traducibile in azione, Accessibili e Verificabili

Traducibili in azione

Affinché un report sia traducibile in azione, deve dimostrare rapporti causa/effetto chiari. Altrimenti è una collezione di indicatori delle vanità.

139

[…]

Gli indicatori delle vanità creano confusione perché fanno leva su un punto di debolezza della mente umana. In base alle mie esperienze quando i dati migliorano la gente pensa che ciò sia dovuto alle proprie iniziative, qualunque attività si stesse svolgendo in quel momento.

[…]

Purtroppo quando i dati peggiorano la reazione è ben diversa: in questo caso è colpa di qualcun altro.

140

Gli indicatori traducibile in azione rappresentano l’antidoto a questo problema. Quando il rapporto causa-effetto è chiaro a tutti, le persone sono maggiormente in grado di apprender da ciò che fanno. Gli essere umani hanno un talento innato per l’apprendimento, quando ricevono una valutazione chiara e oggettiva.

Accessibili

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E’ complicato visualizzare che cosa significa un calo degli hit da 250.000 a 200.000 da un mese all’altro, ma i più capiscono immediatamente che cosa significa perdere 50.000 clienti.

Verificabili

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Dobbiamo assicurarci che i dati siano credibili per il personale

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Fin troppo spesso non hanno modo di verificare se sono coerenti con la realtà.

La soluzione? In primo luogo ricordate che “Gli indicatori sono anche persone”. Dobbiamo essere in grado di verificare i dati “manualmente”, nel caotico mondo reale, parlando con i clienti. E’ l’unico modo per poter controllare se i report sono basati su fatti reali.

[…]

In secondo luogo, chi stabilisce la struttura dei report deve assicurarsi che i meccanismi di generazione relativi non siano troppo complessi (ndr CruscottI)

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Solo il 5% dell’imprenditoria corrisponde alla grande idea, al modello di business, all’elaborazione di strategie alla lavagna e alla spartizione dei proventi. L’altro 95% è costituito dal lavoro ingrato che viene misurato dalla contabilità dell’innovazione: decisioni sulle priorità di prodotto, decisioni sui clienti che rappresentano il target e su quelli a cui bisogna dare ascolto, il coraggio di sottomettere una visione grandiosa a test e riscontri costanti.

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8 SVOLTA (O PERSEVERANZA)

Le aziende che non riescono a decidere di svoltare in una nuova direzione sulla base dei riscontri del mercato possono restare intrappolate nella terra dei morti viventi, senza crescere a sufficienza né fallire, consumando le proprie risorse e  l’impegno dei dipendenti e degli altri stakeholder ma senza avanzare minimamente.

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Nella Silicon Valley chiamiamo questa esperienza “rimanere intrappolati nella terra dei morti viventi” ciò accade quando un’azienda ha raggiunto un briciolo di successo – il minimo sufficiente per sopravvivere – ma non sta soddisfacendo le aspettative dei suoi fondatori e investitori. Queste imprese prosciugano un’enorme quantità di energia dell’umanità. Per lealtà, i dipendenti e i fondatori non vogliono arrendersi; hanno la sensazione che il successo possa essere dietro l’angolo.

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L’insuccesso è un prerequisito dell’apprendimento. Il problema dell’approccio per cui introduci un prodotto e poi stai a veder che cosa succede è che hai la garanzia di centrare il tuo obiettivo: vedere che cosa succede.

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Quando svoltiamo dobbiamo tenere un piede poggiato saldamente su ciò che abbiamo appreso finora, mentre cambiamo dalle fondamenta la nostra strategia per andare in cerca di un apprendimento convalidato ancora più significativo.

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[…] un’annosa trappola imprenditoriale: gli indicatori e il prodotto stavano migliorando, ma non abbastanza rapidamente.

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Il  caso Votizen evidenzia alcuni modelli ricorrenti. Uno dei più importanti da notare è l’accellerazione dei minimi prodotti fattibili. Il primo MPF ha richiesto otto mesi, il secondo quattro, poi tre m poi uno.

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LA RUNWAY DELLA STARTUP EQUIVALE AL NUMERO DI SVOLTE CHE PUO’ COMPIERE

I veterano dell’imprenditoria parlano spesso della runway (pista di decollo) che resta alla loro startup, cioè il periodo di tempo che le rimane per riuscire a decollare o, in caso contrario , fallire. In genere equivale alla liquidità rimasta in banca divisa per il burn rate mensile, ovvero la percentuale di questa liquidità “bruciata” ogni mese. Per esempio, una startup che ha un milione di dollari in banca e sta spendendo 100.000 dollari al mese prevede di avere una runway pari a 10 mesi.

Quando la startup comincia a essere a corto di liquidità, può estendere la runway in due modi: riducendo i costi o raccogliendo altri fondi. Quando un imprenditore tagli ai costi indiscriminatamente, però, ha altrettante probabilità di tagliare quelli che stanno permettendo all’azienda di compier il ciclo C-M-A quante di ridurre gli sprechi. Se i tagli determinano un rallentamento del ciclo di feedback, il loro unico risultato è che aiutano la startup a fallire più lentamente.

Il vero indicatore della runway è il numero di svolte che la startup può ancora effettuare, cioè il numero di opportunità che ha per cambiare dalle fondamenta la sua strategia di business.

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[…+

In altre parole la startup deve trovare il modo di ottenere la stessa quantità di apprendimento convalidato a un costo inferiore o in meno tempo.

PER SVOLTARE CI VUOLE CORAGGIO

Imprenditori interpellati vi diranno che vorrebbero aver deciso prima di svoltare, ma cosa glielo ha impedito?

Il primo è che gli indicatori della vanità possono portare a trarre false conclusioni e vivere in una realtà tutta sua.

[…]

Il secondo motivo è che quando un imprenditore ha un’ipotesi poco chiara è quasi impossibile che sperimenti un fallimento totale,

[…]

Il terzo motivo è che molti imprenditori hanno paura. Prendere atto di un insuccesso può danneggiare pericolosamente il morale.

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LA RIUNIONE PER DECIDERE SE SVOLTARE O PERSEVERARE

Io raccomando a ogni startup di tenere periodicamente una riunione chiamata “Svoltare o perseverare”

[…]

Il team di sviluppo deve portare all’incontro un report completo sui risultati dei suoi sforzi di ottimizzazione del prodotto nel tempo (non solo nell’ultimo periodo) , corredato da un confronto tra questi risultati e le aspettative (anche in questo caso, nel tempo) . I leader dell’area business dovrebbero portare un resoconto dettagliato delle loro conversazioni con i clienti effettivi e potenziali.

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UNA SVOLTA E’ UN’IPOTESI STRATEGIA

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Le svolte sono una componente immancabile della vita di qualunque business in crescita. Anche dopo aver ottenuto i primi successi, l’azienda deve continuare a svoltare.

[…]

Una svolta non è solo un’esortazione a cambiare. Ricordate: è una tipologia particolare di cambiamento strutturato teso a verificare una nuova ipotesi fondamentale sul prodotto, sul modello di business e sul motore di crescita. Questo cambiamento è alla base del metodo Lean Startup.