“Partire Leggeri – Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo” di Eric Ries – seconda parte

La prima parte delle Sottolineature di questo libro è qui

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Parte terza ACCELLERAZIONE

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La prima domanda cruciale per qualunque trasformazione “leggera” è: quali attività ceano valore e quali rappresentano uno spreco.

[…]

…come ho spiegato nel capitolo 3 che per la startup il valore non equivale alla creazione di prodotti, ma all’apprendimento convalidato su come creare un business sostenibile.

Quale prodotti voglio effettivamente i clienti?

Come crescerà il nostro giro d’affari?

Chi è il nostro cliente? A quali clienti dovremmo dare ascolto e quali dovremmo ignorare?

Queste sono domande a cui bisogna rispondere prima possibile per incrementare al massimo le probabilità di successo della startup.

Il fatto di rispondere a questi interrogativi e ciò che crea valore per le startup.

181

La crescita sostenibile scaturisce da uno di questi tre motori di crescita: a pagamento, virale o  sticky.

9 Lotti di lavoro

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…nel lavoro orientato ai processi la performance individuale ha molta meno importanza della performance complessiva del sistema.

I PICCOLI LOTTI NELL’IMPRENDITORIA

187

[…]

Toyota scoprì che i piccoli lotti rendevano più efficienti le sue fabbriche. Nel metodo Lean Startup, invece, l’obiettivo non è fare più cose con efficienza : è apprendere – il più rapidamente possibile – come creare un business sostenibile.

[…]

Il procedimento per i piccoli lotti permette alla startup di ridurre al minimo la quantità di tempo, denaro ed energie che vengono investiti e alla fine si rivelano sprecati.

I piccoli lotti di IMVU

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[…]

…avevamo, un ampio ventaglio di test automatici per assicurarci ce dopo ogni modifica il prodotto continuasse a funzionare com’era progettato.

LA SPIRALE DELLA MORTE DEI GRANDI LOTTI

I piccoli lotti mettono in difficoltà i manager intrisi della nozione tradizionale di produttività e di progresso, convinti che la specializzazione funzionale sia più efficiente per i lavoratori esperti.

[…]

Dal punto di vista dell’efficienza individuale, lavorare per grandi lotti ha senso. Ha anche altri vantaggi: promuove lo sviluppo delle competenze, rende più semplice verificare che le singole persone tengano fede alle loro responsabilità  e soprattutto permette agli esperti di lavorare senza interruzioni. Questa, perlomeno, è la teoria. Purtroppo la pratica funziona raramente in questo modo.

[…]

197

L’istinto di procedere per grandi lotti è così forte che anche quando un sistema di questo tipo funziona male, tendiamo a dare la colpa a noi stessi.

DAI METODI PUSH AI METODI PULL

199

[…]

Nella tradizionale produzione di massa, il modo per evitare lo stockout – il fatto di non avere a magazzino l’articolo voluto dal cliente – è tenere un’ampia scorta di pezzi di ricambio per ogni eventualità.

[…]

Ma le scorte di grandi entità sono costose, perché bisogna trasportarle, immagazzinarle e tenerne traccia. E se si scopre che quel particolare paraurti ha un difetto? Tutti i ricambi presenti in tutti i magazzini si trasformano istantaneamente in uno spreco.

La produzione leggera risolve il problema dello stockout grazie a una tecnica chiama pull. Se portate una macchina dal concessionario per ripararla, un paraurti per una Camry blu (ndr: modello auto della Toyota) del 2011 viene utilizzato. Ciò crea un “buco” nelle scorte a magazzino della concessionaria, che causa l’invio automatico di un segnale a una struttura locale di rifornimento chiamata Toyota Parts Distribution Center (PDC). Il PDC manda alla concessionaria un nuovo paraurti, che crea un altro buco nelle scorte a magazzino. Viene dunque inviato un segnale analogo a un magazzino regionale chiamato Toyota Parts Redistribution Center (PRC) , dove tutti i fornitori di prezzi spediscono i loro prodotti. Questo magazzino segnala allo stabilimento in cui vengono prodotti i paraurti di fabbricarne un altro, poi inviato al PRC.

L’obiettivo ideale è incorporare lotti sempre più piccoli, fino al flusso a pezzo singolo, lungo l’intera supply chain. Ogni anello della catena preleva (pull) i pezzi di cui ha bisogno dall’anello precedente (diversamente dal metodo push, in cui l’anello della supply chain che produce i pezzi a inviarli di propria iniziativa all’anello successivo, n.d.t.). Questo è il famoso metodo di produzione just-in-time di Toyota.

Quando un’azienda passa a questa modalità di produzione il suo magazzino si snellisce immediatamente, poiché la quantità di scorte just-in-time (chiamate magazzino work-in-progress, WIP) diventa drasticamente inferiore. E’ da questo ridimensionamento quasi per magia del WIP che la produzione leggera prende il nome. E’ come se l’intera supply chain si fosse messa immediatamente a dieta.

Per una startup è difficile vedere il proprio magazzino work-in-progress. Quando una fabbrica ha un WIP eccessivo, esso viene letteralmente accatastato per terra. Dato che gran parte del lavoro della startup è immateriale, è molto meno visibile.

Per esempio, tutto il lavoro svolto per progettare il minimo prodotto fattibile è soltanto – finché il prodotto non viene consegnato – una scorta WIP.

Quasi tutte le tecniche del metodo Lean Startup che abbiamo descritto finora compiono il loro piccolo miracolo in due modi: trasformando i metodi push in metodi pull e riducendo la dimensione dei lotti. Entrambe le cose hanno l’effetto complessivo di ridurre il WIP.

Nell’industria il metodo pull viene impiegato soprattutto per garantire che i processi produttivi siano in linea con la domanda della clientela. Altrimenti uno stabilimento può trovarsi a fabbricare una quantità di un prodotto molto più – o molto meno – elevata di quella che i clienti vogliono davvero. Questo approccio, però, non può essere applicato pari pari allo sviluppo di nuovi prodotti.

Alcuni fraintendono il modello Lean Startup pensando che si tratti soltanto di applicare il metodo pull ai desideri della clientela. Ciò presuppone che i clienti siano in grado di dirci quali prodotti sviluppare e che le loro dichiarazioni fungano da segnale pull, comunicando all’apposito team l’opportunità di realizzarli.

…, non è così che funziona il metodo Lean Startup, perché spesso i clienti non sanno ciò che voglio. L’obiettivo a cui puntiamo nello sviluppo di prodotto è poter condurre esperimenti che ci aiutino ad apprendere come creare un business sostenibile. La visione corretta del processo di sviluppo di prodotto nella startup leggera, dunque, è che sso risponde alle richieste pull sotto forma di esperimenti da condurre,

Il metodo pull nel settore della tecnologia pulita

204

…Toyota ha creato la struttura più avanzata della storia in termini di apprendimento. Ha dimostrato di saper sciogliere le briglie alla creatività personale, conseguire una crescita costante e realizzare incessantemente prodotti nuovi e innovativi per quasi un secolo.

Questo è il tipo di successo a lungo termine a cui un imprenditore dovrebbe aspirare. Malgrado le tecniche della produzione leggera siano davvero efficienti, sono solo la manifestazione di una struttura che funziona ottimamente e tiene fede all’impegno di raggiungere la massima performance avvalendosi degli indicatori giusti per misurare i progressi fatti nel lungo periodo.

[…]

205

Il metodo Lean Startup funziona solo se riusciamo a creare una struttura rapida e flessibile come le difficoltà che affronta. Ciò richiede di affrontare le sfide umane intrinsecamente legate a questo nuovo modo di lavorare.

10 Crescita

Ndr: un’esempio di come due aziende che operano in settori diversi hanno lo stesso problema, non riescono a crescere.

DA DOVIE VIENE LA CRESCITA?

Il motore di crescita è il meccanismo usato dalla startup per conseguire una crescita sostenibile. Uso il termine sostenibile per escludere tutte le attività isolate che fanno aumentare il numero di clienti ma non hanno alcun impatto a lungo termine, come unico spot o una trovata pubblicitaria che possono essere usati per innescare il processo di crescita ma non potrebbero sostenerlo nel lungo periodo.

La crescita sostenibile è caratterizzata da una semplice regola:

I nuovi clienti provengono dalle azioni dei clienti esistenti

I TRE MOTORI DI CRESCITA

209

…uno dei potenziali sprechi più costosi per la startup è il tempo passato a discutere sulle priorità delle nuove attività di sviluppo una volta che ha un prodotto sul mercato.

[…]

Cit. dell’investitore di venture capital Shawn Carolan “Le startup non muoiono di fame: annegano”

[…]

La startup deve concentrarsi sui grandi esperimenti che conducono all’apprendimento convalidato. L’impianto concettuale dei motri di crescita la aiuta a mantenere il focus sugli indicatori che contano.

Il motore di crescita sticky

210

[…]

Nel settore IT si dice che i clienti di questo tipo sono soggetti al lock in,  cioè sono legati in esclusiva al fornitore che scelgono. Perché un prodotto di questo tipo possa crescere, deve offrire nuove funzionalità talmente convincenti che i clienti siano disposti a rischiare di rimanere legati al fornitore di questa tecnologia proprietaria per un periodo potenzialmente lungo.

211

Ndr Retention: l’aspettativa di quanti clienti dopo aver iniziato ad usare il prodotto, continuino a farlo

Pertanto le aziende che si avvalgono del motore di crescita sticky monitirano il proprio tasso di attrition o churn rate molto attentamente. Il churn rate  è la percentuale dei clienti che in un dato periodo non rimane fedele al prodotto dell’azienda.

Ndr Churn Rate: è la percentuale di clienti che in un dato periodo non rimane fedele al prodotto dell’azienda

…una delle due ha seguito il mio consiglio di analizzare il comportamento dei propri clienti usando il motore di crescita sticky come modello. I risultati sono stati sorprendenti: tasso di retention del 61% e tasso di incremento dei nuovi clienti del 39%. In altre parole il churn rate e l’acquisizione di nuovi clienti si neutralizzano quasi alla perfezione, determinando un tasso di composizione dello 0,02%, quasi zero.

Questa situazione è tipica delle aziende che operano in un settore basato sul coinvolgimento dei clienti e fanno fatica a innescare il processo di crescita.

Il motore di crescita virale

213

I clienti no agiscono volutamente da evangelisti ; non cercano necessariamente di spargere la voce sul prodotto. La crescita avviene automaticamente come effetto collaterale dell’utilizzo del prodotto da parte dei clienti. Un virus non è un optional.

[…]

…il team di Hotmail non poteva permettersi un’ampia campagna di marketing. Ma tutto cambiò quando apportò una piccola modifica al prodotto. Aggiunse alla fine di ogni singola email il messaggio. “P.S. Ottieni la tua email gratuita su Hotmail” accompagnato da un link.

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Come altri motori di crescita, quello virale è alimentato da un cliclo di feedback che può essere quantificato. Si chiama ciclo virale e la sua velocità è dterminata da un unico fattore matematico chiamato coefficiente virale.

Più questo coefficiente è elevato, più rapidamente si diffonderà il prodotto.

[…]

Per un prodotto dal coefficiente virale pari a 0,1, un cliente su 10 coinvolgerà uno dei suoi amici. Questo loop non è sostenibile. Immaginate 100 clienti si iscrivano. Convinceranno dieci amici a farlo. Questi dieci amici coivolgeranno un’altra persona, ma a quel punto il ciclo si esaurirà.

Invece un loop virale dal coeficiente superiore a 1,0 godrà di una crescita esponenziale, poichè ogni personaq che si iscrive porterà con sè, in media, più di un’altra persona.

Per vedere una rappresentazione visiva di questo effetto…

02

Nel motore di crescita virale lo oscambio monetario non genera una nuova crescita.

[…]

In realtà le aziende che vendono spazi pubblicitari servono due gruppi diversi di clienti – i consumatori e gli inserzionisti – e scambiano un “valuta di valore” diversa con ciascuno.

Il motore di crescita a pagamento

216

Immaginate un’altra coppia di aziende. La prima guadagna 1 dollaro per ogni cliente che acquisice; la seconda ne incassa 100.000. per prevedere quale delle due crescerà più rapidamente, bisogna sapere solo un’altra cosa: quanto costa acquisire un nuovo cliente.

Immaginate che la prima azienda usi Google AdWords per trovare nuovi clienti online e paghi in media 80 cent di dollaro ogni volta che acquisisce un nuovo cliente. La seconda vende beni pesanti a grandi aziende. Ogni vendita richiede un investimento di significativo di tempo da parte di un agente e una serie di attività di post-vendita sul posto per aiutare il cliente a installare il prodotto; questi costi possono raggiungere un totale di $80.000 per ogni nuovo cliente. Entrambe le aziende cresceranno alla stessa velocità. Ognuna ha a disposizione la stessa percentuale del fatturato (il 20%) da reinvestire nell’acquisizione di nuovi clienti. Se una delle due vuole incrementare il suo tasso di crescita, può farlo in due modi: incrementare il fatturato generato da ogni cliente o ridurre il costo di acquisizione di un nuovo cliente.

Così funziona il motore di crescita a pagamento.

I MOTORI DI CRESCITA DETERMINANO L’ADERENZA PRODOTTO/MERCATO

220

Marc Andreesen, leggendario imprenditore e investitore nonchè uno dei padri del World Wide Web, ha coniato il termine aderenza prodotto/mercato per descrivere il momento in cui finalmente la startup trova un ampio segmento di clientela che entra in risonanza con il suo prodotto:

In un mercato meraviglioso – un mercato con molti potenziali clienti autentici – il mercato tira fuori il prodotto dalle startup. E’ la storia della pubblicità basta sulla parola chiave, delle aste online e dei router TCP/IP. In un pessimo mercato, invece, puoi avere il miglior prodotto del mondo e un team assolutamente straordinario, e non conta niente; sei destinato a fallire.

[…]

222

Per esempio, immaginate due startup che si stanno impegando diligentemente per mettere a punto il motore di crescita sticky. Una ha un tasso di crescita composto del 5%, l’altra del 10%. Su quale azienda sarebbe consigliabile puntare? In apparenza può sembrare che il tasso di crescita più alto sia il migliore, ma che cosa dovremmo pensare se la contabilità dell’innovazione rivelasse l’andamento mostrato nella seguente tabella?

02

Anche senza conoscere le cifre lorde di queste due aziende, possiamo dire che l’azienda A sta realmente progredendo mentre l’azienda B è bloccata nelle sabbie mobili. Ciò è vero anche se l’azienda B sta crescendo più rapidamente dell’azienda A al momento.

QUANDO I MOTORI SI SPENGONO

222

[…]

Alcune aziende sfortunate finiscono per seguire questa strategia inavvertitamente. Dato che si avvalgono di incidcatori dell vanità e dalla contabilità tradizionale, pensano di fare progressi quando vedono aumentare le cifre.

Credono erroneamente di migliorare il loro prodotto mentre in realtà non stanno avendo alcun impatto sul comportamento dei clienti. La loro crescita proviene interamente da un motore che sta funzionando – attirando efficientemente nuovi clienti – ma non grazie alle migliorie originate dallo sviluppo del prodotto. Così, quando la crescita rallenta all’improvviso, scatena una crisi.

Questo è lo stesso problema sperimentato dalle aziende consolidate. I loro successi del passato hanno avuto come base un motore di crescita messo a punto con cur. Se quuesto motore fa il suo corso e la crescita rallenta o si ferma, può scoppiare una crisi se l’azienda non ha al suo interno nuove startup in incubazione che possano fornire nuove fonti di crescita.

11 Adattamento

225

Quando facevo il direttore tecnologico di IMVU, per la maggior parte del tempo ero convinto di fare un buon lavoro. Avevamo creato una struttura ingegniristica agile, e stavamo sperimentando con successo le tecniche che sarebbero diventate note con il nome di Lean Startup. In un paio di occasioni, però, mi sono reso improvvisamente conto che stavo facendo fiasco nel mio lavoro. Per una persona orientata ai risultati, è incredibilmente disarmante. La ocsa peggiore è che nessuno ti manda un messaggio. Se qualcuno lo facesse, direbbe più o meno così:

Ciao Eric,

Congratulazioni! Il lavoro che svolgevi in questa azienda non è più disponibile. Tuttavia sei stato trasferito in un’altra posizione all’interno della struttura. In realtà non è pià la stessa azienda, anche se ha lo stesso nome e molti degli stessi dipendenti. E malgrado anche la posizione abbia lo stesso nome, e malgrado tu fossi bravo nel tuo lavori precedente, stai facendo fiasco in quello nuovo. Questo trafserimento è valido a partire da sei mesi fa, dunque questo messaggio serve per avvisarti che stai facendo fiasco in questo ruolo da un bel pò di tempo.

In bocca al lupo!

CREAZIONE DI UNA STRUTTURA ADATTIVA

227

Una startup dovrebbe investire su un corso di formazione per i neoassunti? Se me l’aveste chiesto qualche anno fa, mi sarei messo a ridere e avrei detto: “Assolutamente no. I corsi di formazione sono riservati alle grandi aziende che possono permetterseli”. Eppure noi in IMVU abbiamo finito per sviluppare un corso di formazione così efficace che i nuovi dipendenti reano produttivi già nel primo giorno di lavoro. Nel giro di poche settimane contribuivano ad alti livelli. Ci è voluto uno sforzo enorme per standardizzare i nostri processi lavorativi e preparare un programma con i concetti che i dipendenti dovevano assimilare. A ogni nuovo informatico sarebbe stato assegnato un mentore che l’avrebbe aiutato a studiare un programma sui sistemi, i concetti e le tecniche che gli sarebbero serviti per diventare produttivo in IMVU. Le performance del mentore e quella del discepolo erano legate, dunque i mentori prendevano sul serio questa formazione.

Si può andare troppo veloce?

[…]

Il segreto del cavo andan è che sospende il lavoro non appena emerge un problema di qualità irrisolvibile, il che costringe l’azienda a indagare su di esso. Questa è una delle scoperte più importanti del movimento per la produzione leggera: non si può rinunciare alla qualità in cambio del tempo.

LA SAGGEZZA DEI CINQUE PERCHE’

230

[…]

Esempio di utilizzo della tecnica dei 5 Perchè in IMVU.

  1. Una nuova funzionalità ha disabilitato una funzionalità che i clienti avevano a disposizione. Perchè? Perchè un determinato server si è guastato.
  2. Perchè il server si è guastato? Perchè un sottosistema poco noto è stato usato nel modo sbagliato
  3. Perchè è stato usato nel modo sbagliato? L’informatico che l’ha usato non sapeva come farlo correttamente
  4. Perchè non lo sapeva? Perchè non era mai stato formato
  5. Perchè non era mai stato formato? Perchè il suo responsabile non ritiene opportuno formare i nuovi ingegneri dal momento che lui e il suo tema sono “troppo occupati”.

Quello che è nato come un problema puramente tecnico si rivela rapidamente un problema manageriale di natura squisitamente umana.

Effettuate investimenti proporzionali

234

[…]

Non siamo mai arrivati al punto di abbandonare tutto il resto per concentrarci unicamente sulla formazione. Piuttosto abbiamo apportato costantemente uan serie di migliorie graduali al processo, ottenendo ogni volta benefici graduali. Con l’andar del tempo tali modifiche hanno dato frutti complessivi, restituendoci tempo ed energie che precedentemente avevamo perso per spegnere gli incendi e gestire le emergenze.

Il regolatore automatico della velocità

235

[…]

L’analisi dei Cinque Perchè previene questo problema, consentendo al team di trovare il proprio ritmo ottimale.

I Cinque Perchè mettono la velocità dei progressi in correlazione con l’apprendimento, non solo con l’esecuzione. Il team della startup dovrebbe utilizzare quest’analisi ogni volta che riscontra un fallimento di qualunque tipo, compresi i problemi tecnici, il mancato raggiungimento degli obiettivi di business o le variazioni impreviste del comportamento dei clienti.

LA MALEDIZIONE DELLE CINQUE COLPE

234

Quando un team adotta per la prima volta i Cinque Perchè come tecnica di problem solving , può cadere in alcune trappole comuni.

[…]

Quando l’approccio dei Cinque Perchè va storto, si trasforma in ciò che definisco le Cinque Colpe. Invece di chiedersi ripetutamente perchè, cercando di capire che cosa non ha funzionato, i membri del team, frustrati cominciano a punate il dito l’uno contro l’altro nel tentativo di stabilire chi è il colpevole. Invece di usarei Cinque Perchè per individuare e risolvere i problemi , i manager e i dipendenti possono cadere nella trappola di impiegare le Cinque Colpe per sfogare le proprie frustrazioni e incolpare i colleghi di un fallimento sistemico.

[…]

…lo scopo dei Cinque Perchè è aiutarci a riconoscere una verita oggettiva, cioè che i problemi cronici sono causati da processi deleteri, non da persone deleterie, e a porvi rimedio conformemente a questa verità.

Primi passi

237

Affinchè i Cinque Perchè funzionino correttamente, ci sono alcune regole da seguire. Per esempio, questa tecnica richiede un ambiente di fiducia e legittimazione reciproca.

[…]

Chiedo al team di seguire queste semplici regole:

  1. Essere tolleranti verso qualunque errore la prima volta che viene commesso;
  2. Non permettere mai che lo stesso errore venga commesso due volte;

Partite in piccolo, siate specifici

239

Quando siete pronti per partire, vi raccomando di iniziare da una categoria di sintomi circoscritta.

[…]

Quando la posta in gioco è alta i Cinque Perchè possono degenerare rapidamente nelle Cinque Colpe.

[…]

240

Più specifici sono i sintomi, più facile sarà per tutti capire quando è ora di programmare una riunione dei Cinque Perchè.

[…]

E’ una regola semplice da seguire. Non fissate una regola ambigua.

Secondo anno: la memoria muscolare

248

“Le organizzazioni hanno una memoria muscolare” ed  è difficile per le persone disfarsi delle vecchie abitudini.

Terzo anno: esplosione

250

Come avviene tipicamente nello sviluppo in grandi lotti, entrambi i gruppi erano disposti a sacrificare la capicità di apprendimento del team per lavorare in modo “più efficiente”.

La comunicazione interna è stata cruciale perchè questo processo di cambiamento andasse in porto.

252

La trasformazione riuscita in un’azienda consolidata, però, non rappresenta il finale della storia. Il lavoro della startup non si conclude mai, perchè come abbiamo visto nel Capitolo 2 anche le aziende consolidate devono sforzarsi di trovare nuove fonti di crescita attraverso l’innovazione dirompente.

12 Innovazione

255

Si pensa comunemente che quando un’azienda diventa più grande perda inevitabilmente la capacità di innovare, essere creativa e crescere. Io credo che non sia vero. A mano a mano che la startup cresce, l’imprenditore può creare una struttura che apprenda come mantenere un equilibrio tra le necessità dei clienti esistenti e le difficoltà che incontra per trovarne di nuovi, gestire le proprie aree di business ed esplorare nuovi modelli di business: il tutto simultaneamente.

COME COLTIVARE L’INNOVAZIONE DIROMPENTE

I team di un’azienda consolidata che gestiscono una stratup devono avere il supporto del top management per creare queste strutture. Interno o esterno che sia, in base alle mie esperienza il team della startup deve avere tre attributi strutturali; risorse scarse ma sicure, autonomia decisionale per sviluppare il proprio business e un tornaconto personale a fronte di un esito posistivo.

Autonomia decisionale per sviluppare il business

256

Il team della stratup ha bisogno dell’autonomia assoluta per sviluppare e realizzare nuovi prodotti nell’ambito del proprio mandato circoscritto. Deve poter ideare e condurre esperimenti senza dover ottenere un numero oeccessivo di approvazioni.

Tornaconto personale a fronte di un esito positivo

Nelle imprese indipendenti, in genere questo si ottiene tramite le stock option o altre forme di partecipazione azionaria. Nei casi in cui bisogna ricorrere all’attribuzione di bonus, invece, gli incentivi più efficiaci sono legati alla performance di lungo periodo dell’innovazione sviluppata.

Non penso, però, che il tornaconto personale debba avere una natura finanziaria.

[…]

257

“A parte gli incentivi finanziari ho sempre avuto la sensazione che, poichè il nome scritto sulla porta è il mio, avevo più da perdere e più da dimostrare di chiunque altro. Questo senso di titolarità non è un dettaglio irrilevante”

CREAZIONE DI UNA PIATTAFORMA PER LA SPERIMENTAZIONE

[…]

261

Il sabotaggio è una reazione logica da parte di manager che vedono minacciato il proprio territorio. Quest’azienda non è una minuscola startup qualunque che non ha niente da perdere, un’azienda consolidata ha molto da perdere. Se il fatturato generato dal core business cala, cadranno molte teste. Non è una cosa da prendere alla leggera.

La verifica dell’operato dei team interni

265

Nei team che seguono una startup all’interno di un’azienda consolidata, la sequenza è la stessa: sviluppare un modello ideale dell’innovazione  dirompente auspicata che sia basato sugli archetipi del cliente, lanciare un MPF per stabilire una base, dopodichè cercare di mettere a punto il motore per farla avvicinare all’ideale.

Seguendo quest’impianto concettuale, il team interno funziona essenzialmente come una startup. Quando dimostra di aver avuto successo, dev’essere integrato nel portafoglio complessivo dei prodotti/servizi dell’azienda.

“Imprenditore” è una qualifica professionale

268

[…]

Le persone dovrebbero essere messe in condizioni di trovare i tipi di ruoli più adatti per loro.

In realtà, l’imprenditorialità dovrebbe essere vista come un percorso professionale legittimo per gli innovatori che lavorano in una grande azienda. I manager che sanno gestire un team in base al metodo Lean Startup non dovrebbero essere costretti a lasciare l’azienda per raccogliere i frutti delle loro competenze, nè a fingere di essere tagliati per la rigida gerarchia dei dipartimenti funzionali consolidati. Piuttosto , dovrebbero avere biglietti da visita con la scritta “Imprenditore” sotto il loro nome. Il loro operato dovrebbe essere verificato attraverso il sistema della contabilità dell’innovazione, dovrebbero essere promossi e premiati di conseguenza.

[…]

269

Lavorare nell’ambiente protetto per l’innovazione è come allenare i muscoli della startup.

[…]

270

Nuovi team di innovazione avranno bisogno di un nuovo ambiente protetto in cui sperimentare.

Quando si diventa lo status quo

270

[…]

…dove ho fatto pressione per promuovere la rapida iterazione, il processo decisionale basato sui dati e il coinvogimento anticipato dei clienti.

271

Ho scoperto che ogni suggerimento doveva essere sottoposto alla stessa indagine scientifica rigirisa che originariamente aveva condotto alla creazione del metodo Lean Startup.

272

Per esempio, cambiare la definizione di “produttività” per un team passando dall’eccellenza funzionale – l’eccellenza nel marketing, nelle vendite o nello sviluppo di prodotto – all’apprendimento convalidato causerò una serie di problemi.

273

Il passaggio all’apprendimento convalidato sembra all’inizio un peggioramento, prima che comicni a sembrare un miglioramenteo.

[…]

In fin dei conti il metodo Lean Startup è un impianto concettuale, non un piano completo di passi da seguire. E’ studiato per essere adattato alle condizioni in cui si trova ogni azienda specifica.

13 Epilogo: non sprecare

275

…il management è l’ingegneria dei sistemi umani.

276

Con un apporto cruciale, il lean manufacturing ha riscoperto la saggezza e l’intraprendenza celate in ogni lavoratore e ha orientato il concetto di efficienza di Taylor dall’attività individuale all’organismo aziendale complessivo.

La psedoscienza dello sviluppo di prodotto

282

[…]

Qualunque innovazione parte da una visione. E’ ciò che succede dopo a essere cruciale.

Un nuovo programma di ricerca

285

Soprattutto, dobbiamo sviluppare metodi chiari per verificare che i team tengano fede alle loro responsabilità sull’apprendimento convalidato.

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